{"id":751282,"date":"2026-07-28T14:25:16","date_gmt":"2026-07-28T12:25:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.dynseo.com\/salaries-aidants-un-enjeu-rh-majeur-chiffres-absenteisme-fidelisation-dynseo-2\/"},"modified":"2026-07-31T08:46:17","modified_gmt":"2026-07-31T06:46:17","slug":"angestellte-als-unterstuetzer-eine-wichtige-hr-herausforderung-zahlen-fehlzeiten-bindung-dynseo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/angestellte-als-unterstuetzer-eine-wichtige-hr-herausforderung-zahlen-fehlzeiten-bindung-dynseo\/","title":{"rendered":"Angestellte als Unterst\u00fctzer: Eine wichtige HR-Herausforderung \u2014 Zahlen, Fehlzeiten, Bindung \u2014 DYNSEO"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8220;1&#8243; admin_label=&#8220;Article HTML&#8220; _builder_version=&#8220;4.16&#8243; custom_padding=&#8220;0px||0px||false|false&#8220; global_colors_info=&#8220;{}&#8220;][et_pb_row admin_label=&#8220;Contenu&#8220; _builder_version=&#8220;4.16&#8243; 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Dieses Zahlenmaterial gibt den HR-Managern die Argumente, um ihren CODIR zu \u00fcberzeugen, in eine Politik f\u00fcr Angeh\u00f6rige zu investieren.<\/pee>\n<\/header>\n<section class=\"dynen dynen-inarticle\" data-dynen=\"inarticle\"><pee class=\"dynen-h\">Dans cet article<\/pee><pee class=\"dynen-sub\">La formation associ\u00e9e<\/pee><a class=\"dynen-form\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/accompagner-salaries-aidants\/\"><\/p>\n<div class=\"dynen-form__img\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729204-fr-1782764875.jpg\" alt=\"\" loading=\"lazy\"><\/div>\n<div class=\"dynen-form__body\"><span class=\"dynen-tag dynen-tag--quali\">Formation Qualiopi<\/span><b>Salari\u00e9s aidants \u2014 accompagner sans perdre ses talents<\/b><span class=\"dynen-go\">D\u00e9couvrir la formation \u2192<\/span><\/div>\n<p><\/a><\/section>\n<p><main class=\"container\"><\/p>\n<div class=\"intro-box\"><pee>Ein HR-Thema vor einem CODIR oder einem Verwaltungsrat zu pr\u00e4sentieren, bedeutet, \u00fcber Zahlen zu sprechen. Das Thema der Angeh\u00f6rigen bietet viele Argumente \u2014 aber diese sind den Unternehmensf\u00fchrern weitgehend unbekannt. Dieses Dossier fasst die aktuellsten Daten \u00fcber das Ausma\u00df des Ph\u00e4nomens, seine messbaren Auswirkungen auf Absentismus, Produktivit\u00e4t und Fluktuation, die demografischen Trends, die es in den n\u00e4chsten zehn Jahren verst\u00e4rken werden, und die dokumentierte Rentabilit\u00e4t einer strukturierten Angeh\u00f6rigenpolitik zusammen. Diese Zahlen, in Perspektive gesetzt, bilden ein \u00fcberzeugendes Dossier f\u00fcr jeden HR-Manager oder QVCT-Verantwortlichen, der die Frage der Angeh\u00f6rigen auf die Agenda seiner Organisation setzen m\u00f6chte.<\/pee><\/div>\n<h2>1. Das Ausma\u00df des Ph\u00e4nomens: Zahlen, die Aufmerksamkeit erfordern<\/h2>\n<h3>1.1 Wer sind die Angeh\u00f6rigen in Frankreich im Jahr 2024?<\/h3>\n<pee>Die famili\u00e4re Unterst\u00fctzung ist eines der massivsten sozialen Ph\u00e4nomene unserer Zeit \u2014 und eines der am wenigsten sichtbaren in den Organisationen. In Frankreich wird laut den konsolidierten Daten der DREES (Richtungsbeh\u00f6rde f\u00fcr Forschung, Studien, Evaluierung und Statistiken), der CNSA (Nationale Solidarit\u00e4tskasse f\u00fcr Autonomie) und den j\u00e4hrlichen Umfragen der Stiftung April die Zahl der Personen, die regelm\u00e4\u00dfig einen Angeh\u00f6rigen mit Verlust der Autonomie, Behinderung oder einer schweren Krankheit unterst\u00fctzen, auf <strong>11 Millionen<\/strong> gesch\u00e4tzt. Diese Zahl, die seit mehreren Jahren stabil ist, wird in der n\u00e4chsten Dekade voraussichtlich erheblich steigen, bedingt durch die Alterung der Bev\u00f6lkerung.<\/pee>\n<pee>Unter diesen 11 Millionen Angeh\u00f6rigen sind <strong>4,3 Millionen berufst\u00e4tig<\/strong>, und diese Zahl untersch\u00e4tzt wahrscheinlich die Realit\u00e4t, da viele Angeh\u00f6rige sich nicht als solche deklarieren, selbst in anonymen Umfragen \u2014 das sind etwa <strong>16 bis 20 % der Erwerbsbev\u00f6lkerung<\/strong>. Konkret bedeutet das, dass in einem Unternehmen mit 500 Mitarbeitern zwischen 80 und 100 Mitarbeiter gleichzeitig Angeh\u00f6rige sind. In einer Gruppe von 5.000 Personen sind es zwischen 800 und 1.000 Mitarbeiter, die t\u00e4glich zwischen ihrer beruflichen Aufgabe und ihrer Rolle als Angeh\u00f6rige jonglieren.<\/pee>\n<div class=\"stats-grid\">\n<div class=\"stat-card blue\">\n    <span class=\"stat-num\">11 M<\/span><br \/>\n    <span class=\"stat-label\">Angeh\u00f6rige in Frankreich, davon 4,3 Millionen berufst\u00e4tig \u2014 1 Arbeitnehmer von 5 (DREES \/ CNSA, 2023)<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"stat-card pink\">\n    <span class=\"stat-num\">3,5 h<\/span><br \/>\n    <span class=\"stat-label\">im Durchschnitt pro Tag f\u00fcr die Unterst\u00fctzung aufgewendet, was dem \u00c4quivalent eines zweiten Teilzeitjobs ohne Verg\u00fctung entspricht (IFOP \/ Stiftung Novartis)<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"stat-card teal\">\n    <span class=\"stat-num\">57 Jahre<\/span><br \/>\n    <span class=\"stat-label\">Durchschnittsalter des Hauptangeh\u00f6rigen \u2014 die 45-64-J\u00e4hrigen machen 55 % der aktiven Angeh\u00f6rigen aus, das sind die erfahrensten und teuersten Profile, die ersetzt werden m\u00fcssen<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"stat-card yellow\">\n    <span class=\"stat-num\">70 %<\/span><br \/>\n    <span class=\"stat-label\">der Betreuer sind Frauen \u2014 eine unsichtbare Geschlechterungleichheit in den Organisationen, die die Karriere- und Engagementunterschiede verst\u00e4rkt<\/span>\n  <\/div>\n<\/div>\n<h3>1.2 Die tats\u00e4chliche Belastung der Betreuung: weit \u00fcber die \u201eHilfe\u201c hinaus<\/h3>\n<pee>Das g\u00e4ngige Bild des Betreuers in Frankreich ist oft das eines erwachsenen Kindes, das seine Eltern am Wochenende besucht. Die statistische Realit\u00e4t ist jedoch sehr unterschiedlich. Die nationale Umfrage IFOP \/ Novartis-Stiftung zu aktiven Betreuern zeigt, dass 62 % von ihnen <strong>mindestens einmal pro Woche<\/strong> eingreifen, 28 % <strong>jeden Tag<\/strong> und 18 % eine Pr\u00e4senz von mindestens 4 Stunden t\u00e4glich gew\u00e4hrleisten. F\u00fcr Betreuer von Menschen mit neurodegenerativen Erkrankungen (Alzheimer, Parkinson, Multiple Sklerose) ist die Belastung noch gr\u00f6\u00dfer: Sie betr\u00e4gt oft 5 bis 8 Stunden pro Tag, kombiniert mit einer Vollzeitbesch\u00e4ftigung.<\/pee>\n<pee>Diese Belastung erzeugt eine chronische physische und psychologische M\u00fcdigkeit, die zwangsl\u00e4ufig die Qualit\u00e4t und Verf\u00fcgbarkeit bei der Arbeit beeintr\u00e4chtigt \u2014 selbst wenn der Mitarbeiter alles tut, damit es nicht auff\u00e4llt. Die Pr\u00e4senzpflicht (anwesend sein, ohne kognitiv und emotional voll verf\u00fcgbar zu sein) ist die h\u00e4ufigste und am wenigsten messbare Auswirkung dieses Einflusses.<\/pee>\n<h2>2. Die Auswirkungen auf die Abwesenheit: die Zahlen<\/h2>\n<h3>2.1 Abwesenheit von Betreuern vs. durchschnittliche Abwesenheit<\/h3>\n<pee>Die Auswirkungen der Betreuung auf die Abwesenheit sind einer der am besten dokumentierten und \u00fcberzeugendsten Indikatoren f\u00fcr die Personalabteilungen. Die Studien kommen zu einem konstanten Ergebnis: Die Abwesenheitsrate von nicht unterst\u00fctzten Betreuern ist <strong>30 % h\u00f6her<\/strong> als die ihrer nicht betreuenden Kollegen, unabh\u00e4ngig von der beruflichen Kategorie. Dieser Unterschied l\u00e4sst sich durch mehrere kumulative Mechanismen erkl\u00e4ren.<\/pee>\n<pee>Ungeplante Abwesenheiten (medizinische Notf\u00e4lle des Angeh\u00f6rigen, Krankenhausaufenthalte, unvorhergesehene Arzttermine) machen 40 % der Abwesenheit von Betreuern aus \u2014 Abwesenheiten, die besonders kostspielig sind, da sie die Teams in letzter Minute durcheinanderbringen. Die Krankheitsf\u00e4lle, die auf die Ersch\u00f6pfung des Betreuers selbst zur\u00fcckzuf\u00fchren sind, machen die verbleibenden 60 % aus \u2014 und sie neigen dazu, l\u00e4nger zu sein als der Durchschnitt: Die INRS-Umfrage zu psychosozialen Risiken zeigt, dass Betreuer im Burnout durchschnittlich 25 % l\u00e4ngere Abwesenheitszeiten haben als Burnouts ohne damit verbundene Betreuung.<\/pee>\n<div class=\"kpi-bar\">\n<h4 style=\"color:var(--blue-dark);margin-bottom:16px;font-size:14px;font-family:'Montserrat',sans-serif;\">\ud83d\udcca Abwesenheit im Vergleich \u2014 Betreuer vs. Nicht-Betreuer (Tage\/Jahr)<\/h4>\n<div class=\"kpi-item\">\n    <span class=\"kpi-label\">Nicht-Betreuer<\/span><\/p>\n<div class=\"kpi-track\">\n<div class=\"kpi-fill teal\" style=\"width:48%\"><\/div>\n<\/div>\n<p>    <span class=\"kpi-value\" style=\"color:#1a6e70\">8,2 Tg<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"kpi-item\">\n    <span class=\"kpi-label\">Begleitete Betreuer<\/span><\/p>\n<div class=\"kpi-track\">\n<div class=\"kpi-fill\" style=\"width:58%\"><\/div>\n<\/div>\n<p>    <span class=\"kpi-value\">9,8 Tg<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"kpi-item\">\n    <span class=\"kpi-label\">Nicht begleitete Betreuer<\/span><\/p>\n<div class=\"kpi-track\">\n<div class=\"kpi-fill pink\" style=\"width:77%\"><\/div>\n<\/div>\n<p>    <span class=\"kpi-value\" style=\"color:var(--pink)\">13,1 j<\/span>\n  <\/div>\n<pee class=\"source-note\">Quelle : INRS \/ DARES Umfrage zur Abwesenheit von Angeh\u00f6rigen 2022 \u2014 Durchschnittsdaten von Unternehmen mit \u2265 250 Mitarbeitern<\/pee>\n<\/div>\n<h3>2.2 Die direkten Kosten der Abwesenheit von Angeh\u00f6rigen f\u00fcr das Unternehmen<\/h3>\n<pee>Die Abwesenheit hat direkte Kosten, die leicht berechnet werden k\u00f6nnen. Laut der Bewertungsmethode des INRS wird die durchschnittliche Kosten eines Abwesenheitstags f\u00fcr alle Profile auf <strong>310 bis 420 Euro<\/strong> pro Tag gesch\u00e4tzt (brutto Gehalt + Kosten f\u00fcr Ersatz, Desorganisation und Qualit\u00e4tsverlust). F\u00fcr ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern und 200 potenziellen Angeh\u00f6rigen, von denen 30 % in einer \u00dcberlastungssituation sind (60 Angeh\u00f6rige in Schwierigkeiten), k\u00f6nnen die zus\u00e4tzlichen Kosten der Abwesenheit aufgrund der Angeh\u00f6rigen auf :<\/pee>\n<pee><strong>60 Angeh\u00f6rige \u00d7 4,9 Tage zus\u00e4tzlicher Kosten \u00d7 350 \u20ac\/Tag = 102.900 \u20ac\/Jahr<\/strong> \u2014 nur f\u00fcr die Abwesenheit, ohne die Produktivit\u00e4tsverluste aufgrund von Pr\u00e4senz zu ber\u00fccksichtigen.<\/pee>\n<h2>3. Die Auswirkungen auf Produktivit\u00e4t und Leistung<\/h2>\n<h3>3.1 Die Pr\u00e4senz von Angeh\u00f6rigen: die unsichtbaren Kosten<\/h3>\n<pee>Die Pr\u00e4senz \u2014 physisch bei der Arbeit anwesend zu sein, w\u00e4hrend man kognitiv oder emotional abwesend ist \u2014 ist paradoxerweise die schwerwiegendste Kosten der Angeh\u00f6rigenpflege f\u00fcr Unternehmen und am wenigsten identifiziert. Ein abwesender Mitarbeiter ist in den HR-Indikatoren sichtbar; ein anwesender, aber leistungsschwacher Mitarbeiter ist in denselben Indikatoren unsichtbar \u2014 was erkl\u00e4rt, warum die tats\u00e4chlichen Kosten der Angeh\u00f6rigenpflege in Organisationen, die nur die Abwesenheit messen \u2014 das hei\u00dft, die gro\u00dfe Mehrheit der franz\u00f6sischen Unternehmen \u2014 systematisch untersch\u00e4tzt werden. Dennoch ist die Forschung im Management und im Arbeitsschutz sehr klar \u00fcber das tats\u00e4chliche Ausma\u00df des Ph\u00e4nomens.<\/pee>\n<pee>Eine Umfrage, die von IFOP f\u00fcr die Novartis-Stiftung (2022) durchgef\u00fchrt wurde, zeigt, dass <strong>62 % der Angeh\u00f6rigen<\/strong> angeben, dass ihre Verantwortlichkeiten als Angeh\u00f6rige regelm\u00e4\u00dfig ihre Konzentration bei der Arbeit beeintr\u00e4chtigen. <strong>47 %<\/strong> geben an, dass sie eine berufliche Aufgabe umorganisieren oder unterbrechen mussten, um eine Notlage im Zusammenhang mit ihrem Angeh\u00f6rigen in den letzten 3 Monaten zu bew\u00e4ltigen. <strong>38 %<\/strong> berichten, dass die M\u00fcdigkeit durch die Angeh\u00f6rigenpflege sichtbar ihre Produktivit\u00e4t an mindestens 2 Tagen pro Woche beeintr\u00e4chtigt.<\/pee>\n<table class=\"dynseo-table\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Auswirkungen, die von den Angeh\u00f6rigen gemeldet werden<\/th>\n<th>% betroffen<\/th>\n<th>\u00dcbersetzung f\u00fcr den Arbeitgeber<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Konzentration regelm\u00e4\u00dfig beeintr\u00e4chtigt<\/td>\n<td><strong>62 %<\/strong><\/td>\n<td>H\u00e4ufigere Fehler, reduzierte Arbeitsqualit\u00e4t, notwendige Korrektur<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Berufliche Unterbrechungen f\u00fcr Angeh\u00f6rigen-Notf\u00e4lle<\/td>\n<td><strong>47 %<\/strong><\/td>\n<td>Desorganisation der Zeitpl\u00e4ne, verl\u00e4ngerte Fristen, Auswirkungen auf Teamprojekte<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>M\u00fcdigkeit, die die Produktivit\u00e4t an 2+ Tagen\/Woche beeintr\u00e4chtigt<\/td>\n<td><strong>38 %<\/strong><\/td>\n<td>Gesch\u00e4tzte Kapazit\u00e4tsreduktion von \u201315 bis \u201320 % an diesen Tagen<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Z\u00f6gern, zus\u00e4tzliche Verantwortungen zu \u00fcbernehmen<\/td>\n<td><strong>54 %<\/strong><\/td>\n<td>Hemmnis f\u00fcr die Entwicklung, k\u00fcnstliche Karrieregrenzen, Unterausnutzung des Potenzials<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Freiwillige Reduzierung der Arbeitszeit in Betracht gezogen<\/td>\n<td><strong>23 %<\/strong><\/td>\n<td>Risiko eines teilweisen oder vollst\u00e4ndigen Austritts, Verlust von Schl\u00fcsselkompetenzen<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<pee class=\"source-note\">Quelle : IFOP \/ Novartis-Stiftung, nationale Umfrage zur Angeh\u00f6rigenpflege, 2022 \u2014 Basis 1.247 aktive Angeh\u00f6rige<\/pee>\n<h3>3.2 Der Produktivit\u00e4tsverlust: eine quantifizierte Sch\u00e4tzung<\/h3>\n<pee>Durch die Anwendung der erkl\u00e4rten Daten auf Sch\u00e4tzungen des Produktivit\u00e4tsverlusts konvergieren mehrere wirtschaftliche Studien auf eine Zahl von <strong>\u201315 bis \u201320 % effektiver Produktivit\u00e4t<\/strong> bei Angeh\u00f6rigen in einer nicht begleiteten \u00dcberlastungssituation. F\u00fcr ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern und 200 potenziellen Angeh\u00f6rigen, wenn 30 % in einer signifikanten \u00dcberlastung sind (60 Personen), und wenn ihre Produktivit\u00e4t im Durchschnitt um 17 % w\u00e4hrend ihrer gesamten Arbeitszeit reduziert ist :<\/pee>\n<pee><strong>60 Angeh\u00f6rige \u00d7 durchschnittliches Jahresgehalt 55.000 \u20ac \u00d7 17 % = 561.000 \u20ac\/Jahr an produktivem Wertverlust<\/strong> \u2014 ohne die oben berechneten Abwesenheitskosten zu ber\u00fccksichtigen.<\/pee>\n<pee>Diese Zahl, die dem CODIR mit klaren Hypothesen pr\u00e4sentiert wird, stellt ein starkes \u00dcberzeugungsargument dar, um in eine Angeh\u00f6rigenpolitik zu investieren \u2014 deren Implementierungskosten (Schulung der Manager, organisatorische Flexibilit\u00e4t, Unterst\u00fctzungsma\u00dfnahmen) in der Regel 5 bis 15 Mal niedriger sind als die Kosten der Unt\u00e4tigkeit.<\/pee>\n<p><!-- MID-ARTICLE CTA FORMATION --><\/p>\n<div class=\"formation-block\">\n<div class=\"fb-inner\">\n<div class=\"fb-img\">\n      <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/mitarbeiter-als-angehorige-begleiten-ohne-talente-zu-verlieren-de\/\" target=\"_blank\"><br \/>\n        <img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729204-fr-1782764875.jpg\" alt=\"Formation Salari\u00e9s aidants - DYNSEO\" loading=\"lazy\"><br \/>\n      <\/a>\n    <\/div>\n<div class=\"fb-body\">\n<div class=\"fb-tag\">\ud83c\udf93 Zertifizierte Ausbildung \u00b7 Qualiopi Nr. 11757351875<\/div>\n<h3>Helfende Mitarbeiter: unterst\u00fctzen, ohne Talente zu verlieren<\/h3>\n<pee>Die zertifizierte Ausbildung von DYNSEO, die Manager zu Unterst\u00fctzern von Helfenden macht \u2014 um die Abwesenheit zu reduzieren, die Produktivit\u00e4t zu erhalten und erfahrene Profile zu binden. 100 % online, in mehreren Lizenzen einsetzbar, \u00fcber OPCO finanzierbar.<\/pee>\n<div class=\"fb-meta\">\n        <span>\ud83c\udfaf HR \u00b7 Manager \u00b7 CODIR<\/span><br \/>\n        <span>\ud83d\udcbb 100 % online<\/span><br \/>\n        <span>\ud83c\udfc6 Zertifizierte Qualiopi<\/span><br \/>\n        <span>\ud83d\udd01 Mehrere Mitarbeiter<\/span><br \/>\n        <span>\ud83d\udcb3 \u00dcber OPCO \/ PDC finanzierbar<\/span>\n      <\/div>\n<p>      <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/mitarbeiter-als-angehorige-begleiten-ohne-talente-zu-verlieren-de\/\" class=\"btn-primary\" target=\"_blank\">Zugang zur Ausbildung \u2192<\/a>\n    <\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n<h2>4. Die Auswirkungen auf die Bindung und die Fluktuation<\/h2>\n<h3>4.1 Die helfenden Mitarbeiter: ein Profil mit hohem Abgangsrisiko<\/h3>\n<pee>Die Bindung der helfenden Mitarbeiter ist ein besonders kritisches Thema, da dieses Profil zwei Risikofaktoren f\u00fcr den Abgang kumuliert. Zuerst das Alter: Aktive Helfende sind im Durchschnitt 57 Jahre alt und stellen oft die \u00e4ltesten und erfahrensten Profile in den Organisationen dar. Dann die Situation: Wenn das Arbeitsvolumen als Helfender die Tragf\u00e4higkeit \u00fcberschreitet, ist der freiwillige Abgang oder die Reduzierung der Arbeitszeit oft die einzige Option, die der Mitarbeiter als verf\u00fcgbar wahrnimmt \u2014 da er keine anderen M\u00f6glichkeiten gesehen hat, die ihm sein Arbeitgeber angeboten hat.<\/pee>\n<pee>Eine Umfrage der Caisse Nationale d&#8217;Assurance Maladie (2021) zeigt, dass <strong>23 % der helfenden Mitarbeiter in den letzten 12 Monaten erwogen haben, zu k\u00fcndigen<\/strong> aufgrund ihrer Schwierigkeiten, Hilfe und Arbeit zu vereinbaren. <strong>12 % haben tats\u00e4chlich ihre berufliche T\u00e4tigkeit reduziert<\/strong> (Teilzeit, einvernehmliche K\u00fcndigung, K\u00fcndigung) in den letzten 3 Jahren, um sich mehr ihrer Rolle als Helfender zu widmen.<\/pee>\n<h3>4.2 Die Kosten der Fluktuation bei Helfenden<\/h3>\n<pee>Die Kosten f\u00fcr die Ersetzung eines Mitarbeiters h\u00e4ngen von seiner Position ab. Laut <strong>France Strat\u00e9gie<\/strong> variieren sie zwischen 6 Monatsgeh\u00e4ltern f\u00fcr einen Techniker und 18 Monaten f\u00fcr einen F\u00fchrungskraft. Wenn man dieses Referenzsystem auf ein durchschnittliches Helferprofil anwendet (erfahrener Manager, 57 Jahre, 20 Jahre Betriebszugeh\u00f6rigkeit, Bruttoeinkommen 50.000 \u20ac):<\/pee>\n<div class=\"roi-table\">\n<div class=\"roi-row header\">\n    <span>Komponente der Ersetzungskosten<\/span><br \/>\n    <span>Gesch\u00e4tzte Kosten<\/span><br \/>\n    <span>Quelle<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"roi-row\">\n<div class=\"r-label\">Rekrutierung (Anzeige, Agentur, HR-Zeit)<\/div>\n<div class=\"r-before\">15.000 \u20ac<\/div>\n<div class=\"r-after\">France Strat\u00e9gie<\/div>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"roi-row\">\n<div class=\"r-label\">Ausbildung und Einarbeitung des Ersatzes<\/div>\n<div class=\"r-before\">12.000 \u20ac<\/div>\n<div class=\"r-after\">ANDRH<\/div>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"roi-row\">\n<div class=\"r-label\">Produktivit\u00e4tsverlust w\u00e4hrend der Vakanz (2-4 Monate)<\/div>\n<div class=\"r-before\">18.000 \u20ac<\/div>\n<div class=\"r-after\">INRS<\/div>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"roi-row\">\n<div class=\"r-label\">Kosten der Kompetenzentwicklung (6-12 Monate)<\/div>\n<div class=\"r-before\">25.000 \u20ac<\/div>\n<div class=\"r-after\">France Strat\u00e9gie<\/div>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"roi-row\">\n<div class=\"r-label\">Verlust von Know-how und Netzwerk (nicht wiederherstellbar)<\/div>\n<div class=\"r-before\">variabel<\/div>\n<div class=\"r-after\">Sch\u00e4tzung<\/div>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"roi-row total\">\n<div class=\"r-label\">Gesch\u00e4tzte Gesamtkosten eines nicht verhinderten Abgangs eines Helfenden<\/div>\n<div class=\"r-before\" style=\"color:var(--blue-dark)\">\u2248 70.000 \u20ac<\/div>\n<div class=\"r-after\">Rahmen 50 K\u20ac brut<\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n<h2>5. Die Trends, die die Herausforderung im n\u00e4chsten Jahrzehnt verst\u00e4rken werden<\/h2>\n<h3>5.1 Die Alterung der Bev\u00f6lkerung: ein vorhersehbarer demografischer Schock<\/h3>\n<pee>Wenn die Herausforderung der Angeh\u00f6rigen heute bereits gro\u00df ist, werden die demografischen Trends sie in den n\u00e4chsten zehn Jahren spektakul\u00e4r verst\u00e4rken. Frankreich erlebt eine beschleunigte Alterung seiner Bev\u00f6lkerung: Laut INSEE wird die Anzahl der \u00fcber 75-J\u00e4hrigen von 6,5 Millionen im Jahr 2023 auf 9,5 Millionen im Jahr 2035 steigen \u2014 das entspricht einem Anstieg von 46 % in 12 Jahren. Die Anzahl der Menschen mit schwerer Autonomieeinschr\u00e4nkung (GIR 1 bis 4) wird parallel ansteigen, was einen Bedarf an menschlicher Unterst\u00fctzung erzeugt, der nicht vollst\u00e4ndig durch den professionellen Pflegebereich gedeckt werden kann.<\/pee>\n<div class=\"trend-grid\">\n<div class=\"trend-card\">\n    <span class=\"trend-num\">+46 %<\/span><br \/>\n    <span class=\"trend-label\">von Personen \u00fcber 75 Jahren in Frankreich zwischen 2023 und 2035 (INSEE)<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"trend-card\">\n    <span class=\"trend-num\">16 M<\/span><br \/>\n    <span class=\"trend-label\">von Angeh\u00f6rigen, die in Frankreich bis 2030 projiziert werden \u2014 im Vergleich zu 11 Millionen heute<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"trend-card\">\n    <span class=\"trend-num\">1 von 4<\/span><br \/>\n    <span class=\"trend-label\">Verh\u00e4ltnis von Besch\u00e4ftigten, die Angeh\u00f6rige unterst\u00fctzen, in Unternehmen bis 2030 \u2014 im Vergleich zu 1 von 5 heute<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"trend-card\">\n    <span class=\"trend-num\">+30 %<\/span><br \/>\n    <span class=\"trend-label\">von Alzheimer-F\u00e4llen, die bis 2030 in Frankreich projiziert werden, die Hauptursache f\u00fcr schwere Autonomieeinschr\u00e4nkung<\/span>\n  <\/div>\n<\/div>\n<h3>5.2 Die Verl\u00e4ngerung der Karrieren: die Unterst\u00fctzung im Mittelpunkt der Arbeitsjahre<\/h3>\n<pee>Die Rentenreform von 2023 hat das gesetzliche Renteneintrittsalter auf 64 Jahre verschoben \u2014 und auf 67 Jahre f\u00fcr eine Vollrente. Mechanisch erh\u00f6ht diese Reform stark die Wahrscheinlichkeit, dass Besch\u00e4ftigte ihre intensivste Unterst\u00fctzungsphase (Eltern mit Autonomieeinschr\u00e4nkung, 55-65 Jahre) w\u00e4hrend ihrer aktiven Berufst\u00e4tigkeit erleben \u2014 und nicht mehr im Ruhestand. Unternehmen, die ihre Managementpraktiken nicht an diese Realit\u00e4t angepasst haben, befinden sich in einer zunehmend unangenehmen Lage: erfahrene \u00e4ltere Mitarbeiter zu halten, w\u00e4hrend sie ihnen Arbeitsbedingungen auferlegen, die mit ihren wachsenden famili\u00e4ren Verpflichtungen unvereinbar sind.<\/pee>\n<pee>Dar\u00fcber hinaus ist die Erhaltung der Besch\u00e4ftigung von Senioren zu einem expliziten politischen und rechtlichen Thema geworden \u2014 insbesondere mit den Diskussionen \u00fcber den Seniorenindex und die Vereinbarungen zur Besch\u00e4ftigung \u00e4lterer Arbeitnehmer (Arbeitsgesetz, Branchentarifvertr\u00e4ge). Eine Angeh\u00f6rigenpolitik ist oft eines der effektivsten Instrumente, um zu diesem Ziel beizutragen, da sie gezielt die am st\u00e4rksten betroffene Altersgruppe anspricht.<\/pee>\n<h2>6. Der ROI einer Angeh\u00f6rigenpolitik: Benchmark-Daten<\/h2>\n<h3>6.1 Was Pionierunternehmen tun \u2014 und ihre Ergebnisse<\/h3>\n<div class=\"benchmark-grid\">\n<div class=\"benchmark-card\">\n<h5>\ud83c\udfe6 BNP Paribas<\/h5>\n<pee>Formalisierte Angeh\u00f6rigenpolitik seit 2016: 10 Tage Angeh\u00f6rigenurlaub\/Jahr, spezielle Beratungsstelle, systematische Arbeitszeitregelungen. Implementiert bei 35.000 franz\u00f6sischen Mitarbeitern.<\/pee>\n    <span class=\"b-result\">Ergebnis: \u201318 % Angeh\u00f6rigen-Fehlzeiten in 3 Jahren \u2014 Engagement-Score +12 Punkte bei diesem Profil<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"benchmark-card\">\n<h5>\ud83d\udcf1 Orange<\/h5>\n<pee>Integriertes Angeh\u00f6rigenprogramm im QVCT-Abkommen 2021-2024: Informationsplattform, zus\u00e4tzliche Urlaubstage, erweiterte Telearbeit ohne Begr\u00fcndung, verst\u00e4rkter Zugang zu EAP.<\/pee>\n    <span class=\"b-result\">Ergebnis: +9 Punkte Zufriedenheit der angegebenen Angeh\u00f6rigen \u2014 Reduzierung der Fluktuation bei Senioren um 14 %<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"benchmark-card\">\n<h5>\ud83d\ude82 SNCF<\/h5>\n<pee>Nationaler Angeh\u00f6rigenwoche, die jedes Oktober ritualisiert wird, Netzwerk von Angeh\u00f6rigenreferenten in jeder Einrichtung, Partnerschaft mit France Alzheimer zur Unterst\u00fctzung von Familien.<\/pee>\n    <span class=\"b-result\">Ergebnis: 3-mal mehr angegebene Angeh\u00f6rige (Zeichen der Normalisierung) \u2014 Krankheitsausf\u00e4lle von Angeh\u00f6rigen \u201322 %<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"benchmark-card\">\n<h5>\ud83c\udfe5 Groupe Korian<\/h5>\n<pee>Systematische Schulung der Manager zu den Signalen von Leid f\u00fcr Angeh\u00f6rige, die nahe Angeh\u00f6rige betreuen, mit einem nahe Angeh\u00f6rigenurlaub, der zu 50 % des Gehalts vom Unternehmen aufrechterhalten wird (\u00fcber das gesetzliche AJPA hinaus).<\/pee>\n    <span class=\"b-result\">Ergebnis: R\u00fcckkehrquote nach dem nahe Angeh\u00f6rigenurlaub von 94 % (vs. 70 % Branche) \u2014 Arbeitgeberimage ++<\/span>\n  <\/div>\n<\/div>\n<h3>6.2 Sch\u00e4tzung des ROI einer strukturierten Angeh\u00f6rigenpolitik<\/h3>\n<pee>F\u00fcr ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern kann die Kosten einer strukturierten Angeh\u00f6rigenpolitik, die die Schulung der Manager (\u00fcber die zertifizierende Schulung DYNSEO), einige zus\u00e4tzliche Urlaubstage und den Zugang zu einem EAP umfasst, auf zwischen 30.000 und 80.000 Euro pro Jahr gesch\u00e4tzt werden. Im Hinblick auf die zuvor berechneten vermeidbaren Kosten:<\/pee>\n<ul>\n<li>Reduzierung der Abwesenheit von 15 bis 25 % bei Angeh\u00f6rigenprofilen: <strong>j\u00e4hrliche Einsparung von 40.000 bis 65.000 \u20ac<\/strong><\/li>\n<li>Produktivit\u00e4tssteigerung bei Angeh\u00f6rigen von 10 bis 15 %: <strong>gesch\u00e4tzter j\u00e4hrlicher Gewinn von 150.000 bis 250.000 \u20ac<\/strong><\/li>\n<li>Reduzierung der Fluktuation bei Angeh\u00f6rigen von 20 bis 30 %: <strong>j\u00e4hrliche Einsparung von 70.000 bis 150.000 \u20ac<\/strong><\/li>\n<li>Gesch\u00e4tzter ROI \u00fcber 3 Jahre: <strong>Rendite von 4 bis 8 zu 1<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<pee>Diese Sch\u00e4tzungen, die auf branchenspezifischen Benchmarks basieren, bilden eine solide Grundlage f\u00fcr einen Business Case CODIR \u2014 und sie sind in der Regel konservativ: Sie ber\u00fccksichtigen nicht die Vorteile f\u00fcr das Arbeitgeberimage, die Attraktivit\u00e4t f\u00fcr \u00e4ltere Kandidaten, die Reduzierung von RPS-Konflikten und die bevorstehenden CSRD-Verpflichtungen, die diese Politiken ohnehin in den kommenden Jahren f\u00fcr gro\u00dfe Unternehmen verpflichtend machen werden. Durch fr\u00fchzeitige Antizipation positionieren sich Unternehmen vorteilhaft zu geringeren Kosten, als wenn sie sich unter gesetzlichem Druck anpassen m\u00fcssten \u2014 und schaffen dabei eine inklusivere und nachhaltigere Unternehmenskultur, die allen Mitarbeitern zugutekommt, nicht nur den Angeh\u00f6rigen.<\/pee>\n<h2>8. Die Herausforderung des Arbeitgeberimages: Angeh\u00f6rigenpflege als Kulturzeichen<\/h2>\n<h3>8.1 Die Angeh\u00f6rigenpolitik als Attraktivit\u00e4tsargument<\/h3>\n<pee>\u00dcber den direkten ROI auf Abwesenheit und Fluktuation hinaus erzeugt die Angeh\u00f6rigenpolitik einen messbaren Effekt auf das Arbeitgeberimage, der in den klassischen ROI-Berechnungen oft untersch\u00e4tzt wird. In einem Kontext des Wettbewerbs um Talente \u2014 besonders intensiv f\u00fcr die Senioren- und Expertenprofile, die gr\u00f6\u00dftenteils Angeh\u00f6rige sind \u2014 ist die F\u00e4higkeit eines Unternehmens, zu demonstrieren, dass es seine Mitarbeiter in schwierigen Lebenssituationen unterst\u00fctzt, zu einem starken Differenzierungsargument geworden.<\/pee>\n<pee>Die Umfragen von Glassdoor und LinkedIn Talent Solutions zeigen, dass <strong>78 % der aktiven und passiven Kandidaten aller Generationen die Politik der Work-Life-Balance als entscheidendes Kriterium<\/strong> bei der Wahl eines Arbeitgebers betrachten \u2014 und die Angeh\u00f6rigenma\u00dfnahmen sind ein konkretes Signal daf\u00fcr, \u00fcber leere Phrasen zum \u201eWohlbefinden am Arbeitsplatz\u201c hinaus. Ein Unternehmen, das seine 10 Tage Angeh\u00f6rigenurlaub in seinen Stellenangeboten erw\u00e4hnt, zieht besser an und konvertiert im Segment der 45-60-J\u00e4hrigen \u2014 genau dem Segment, in dem es am schwierigsten ist, seltene F\u00e4higkeiten zu rekrutieren.<\/pee>\n<pee>Dar\u00fcber hinaus sind die Arbeitgeberbewertungsplattformen (Glassdoor, Indeed Bewertungen, Welcome to the Jungle, LinkedIn Empfehlungen) sehr empfindlich gegen\u00fcber den Berichten von Mitarbeitern, die in der Firma eine Angeh\u00f6rigenpflege-Situation erlebt haben \u2014 positiv oder negativ. Ein Mitarbeiter, der Unterst\u00fctzung erhalten hat und seine Karriere dank der Unterst\u00fctzung seines Unternehmens aufrechterhalten konnte, wird zu einem starken organischen Botschafter. Im Gegensatz dazu hinterl\u00e4sst ein Angeh\u00f6riger, der aufgrund mangelnder Unterst\u00fctzung gek\u00fcndigt hat, oft eine negative Bewertung, die qualifizierte Kandidaten \u00fcber Jahre hinweg beeinflusst.<\/pee>\n<h3>8.2 Die Dimension RSE und ESG: Angeh\u00f6rigenpflege in den Nachhaltigkeitsberichten<\/h3>\n<pee>Die CSRD-Richtlinie (Corporate Sustainability Reporting Directive) verpflichtet gro\u00dfe europ\u00e4ische Unternehmen, standardisierte nicht-finanzielle Daten \u00fcber ihre sozialen Praktiken zu ver\u00f6ffentlichen \u2014 einschlie\u00dflich Arbeitsbedingungen, Risikopr\u00e4vention und Ma\u00dfnahmen zur Work-Life-Balance. Die Indikatoren f\u00fcr Angeh\u00f6rige (Anzahl der genommenen Tage f\u00fcr nahe Angeh\u00f6rige, verf\u00fcgbare Ma\u00dfnahmen, Nutzungsrate, Gesundheitsindikatoren am Arbeitsplatz) werden schrittweise in diese ESG-Berichterstattung integriert.<\/pee>\n<pee>Unternehmen, die ihre Angeh\u00f6rigenpolitik bereits strukturiert haben \u2014 mit erfassten Daten und dokumentierten Indikatoren \u2014 haben einen Vorsprung bei den bevorstehenden Berichtspflichten. Sie k\u00f6nnen diese Politik auch gegen\u00fcber ihren Investoren, gro\u00dfen Kunden (die zunehmend auf die sozialen Praktiken ihrer Lieferanten im Rahmen des Gesetzes zur Sorgfaltspflicht achten) und ihren institutionellen Partnern hervorheben.<\/pee>\n<div class=\"loi-box\">\n<h4>\u2696\ufe0f Die rechtlichen Rahmenbedingungen, die jetzt Handeln rechtfertigen<\/h4>\n<ul>\n<li><strong>Art. L4121-1 Arbeitsgesetz<\/strong> : Sicherheitsverpflichtung des Arbeitgebers \u2014 die Pr\u00e4vention von RPS umfasst die Situationen der Unterst\u00fctzung, die zu \u00dcberlastung f\u00fchren<\/li>\n<li><strong>Anspruch auf Pflegezeit<\/strong> (Art. L3142-16 bis L3142-27) : gesetzliches Recht auf 3 Monate verl\u00e4ngerbar, maximal 1 Jahr w\u00e4hrend der Karriere \u2014 der Arbeitgeber muss die Mitarbeiter \u00fcber dieses Recht informieren<\/li>\n<li><strong>AJPA (T\u00e4gliche Unterst\u00fctzungsgeld)<\/strong> : 69,65 \u20ac\/Tag f\u00fcr alleinstehende Personen, 58,59 \u20ac\/Tag f\u00fcr Paare (2024) \u2014 Finanzierung durch die CAF, nicht durch den Arbeitgeber<\/li>\n<li><strong>Urlaubs\u00fcbertragung (Gesetz Mathys 2014)<\/strong> : anpassbar f\u00fcr Erwachsene Unterst\u00fctzer durch Unternehmensvereinbarung \u2014 einfaches und wirkungsvolles System f\u00fcr die interne Arbeitgebermarke<\/li>\n<li><strong>DUERP<\/strong> : die Risiken im Zusammenhang mit der Unterst\u00fctzung m\u00fcssen im RPS-Teil dokumentiert werden \u2014 deren Fehlen ist eine potenzielle Nichteinhaltung<\/li>\n<li><strong>Obligatorische QVCT-Vereinbarung<\/strong> (Unternehmen \u2265 50 Mitarbeiter) : die QVCT-Verhandlungen bieten die Gelegenheit, formelle Verpflichtungen f\u00fcr Unterst\u00fctzer zu integrieren<\/li>\n<li><strong>Vergleichsbericht \/ Index Unterst\u00fctzer<\/strong> : einige Organisationen ver\u00f6ffentlichen freiwillig Unterst\u00fctzerindikatoren in ihrem CSR-Bericht \u2014 ein Trend, der sich in der CSRD-Regulierung formalisieren sollte<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<pee>Um die rechtlichen Verpflichtungen des Unternehmens zur Pr\u00e4vention von RPS \u2014 zu denen auch die Risiken im Zusammenhang mit der Unterst\u00fctzung geh\u00f6ren \u2014 zu vertiefen, ist die DYNSEO-Schulung <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychosoziale-risiken-rps-die-rolle-des-nahen-managers-de\/\">Psychosoziale Risiken (RPS): die Rolle des nahen Managers<\/a> eine strukturierende Ressource. F\u00fcr Unternehmen, die ihre Teams umfassender in psychischer Gesundheit schulen m\u00f6chten, erg\u00e4nzt die Schulung <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychische-gesundheit-am-arbeitsplatz-das-wort-ergreifen-und-wissen-wie-man-orientiert-de\/\">Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz: das Wort freigeben und wissen, wie man orientiert<\/a> das Angebot auf nat\u00fcrliche Weise.<\/pee>\n<div class=\"formation-links\">\n<div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 Nahe Manager<\/span><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychosoziale-risiken-rps-die-rolle-des-nahen-managers-de\/\">RPS: die Rolle des nahen Managers<\/a>\n  <\/div>\n<div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 Manager, HR<\/span><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/burnout-in-seinem-team-erkennen-und-vorbeugen-de\/\">Burnout erkennen und verhindern<\/a>\n  <\/div>\n<div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 Manager, HR<\/span><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychische-gesundheit-am-arbeitsplatz-das-wort-ergreifen-und-wissen-wie-man-orientiert-de\/\">Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz: das Wort freigeben<\/a>\n  <\/div>\n<div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 Handicap-Mission, HR<\/span><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/unsichtbare-behinderung-was-der-manager-wissen-muss-de\/\">Unsichtbare Behinderung: was der Manager wissen muss<\/a>\n  <\/div>\n<div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 Manager, HR<\/span><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/hpi-am-arbeitsplatz-hochbegabung-verstehen-und-begleiten-de\/\">HPI am Arbeitsplatz: verstehen und unterst\u00fctzen<\/a>\n  <\/div>\n<div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 HR, Manager<\/span><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychische-storungen-am-arbeitsplatz-bipolaritat-depression-angststorungen-de\/\">Psychische St\u00f6rungen am Arbeitsplatz<\/a>\n  <\/div>\n<\/div>\n<pee>\u2192 <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/unsere-schulungen\/\">Den vollst\u00e4ndigen Katalog der B2B-Schulungen von DYNSEO einsehen<\/a><\/pee>\n<div class=\"cta-banner\">\n<h3>\ud83d\udcca Die Daten sind eindeutig \u2014 der Zeitpunkt zum Handeln ist jetzt<\/h3>\n<pee>Schulen wir Ihre Manager in der Unterst\u00fctzung von Mitarbeiterunterst\u00fctzern, bevor die Zahlen Ihre HR-Indikatoren weiter verschlechtern. Zertifizierende Ausbildung Qualiopi, in Mehrfachlizenzen einsetzbar, durch OPCO finanzierbar \u2014 eine Investition mit dokumentiertem ROI von 4 bis 8 zu 1.<\/pee>\n<div class=\"btns\">\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/mitarbeiter-als-angehorige-begleiten-ohne-talente-zu-verlieren-de\/\" class=\"btn-white\" target=\"_blank\">Zugang zur Ausbildung \u2192<\/a><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/unsere-schulungen\/\" class=\"btn-outline\">Vollst\u00e4ndiger B2B-Katalog<\/a>\n  <\/div>\n<\/div>\n<p><\/main><\/p>\n<section class=\"faq-section\">\n<div class=\"container\">\n<h2>\u2753 FAQ \u2014 Zahlen und Herausforderungen der pflegenden Mitarbeiter<\/h2>\n<div class=\"faq-item\">\n<h4>1. Wie identifiziert man genau die Anzahl der pflegenden Mitarbeiter in unserem Unternehmen?<\/h4>\n<pee>Es gibt keine perfekte Methode, da die Pflege eine pers\u00f6nliche Situation ist, die viele Mitarbeiter nicht spontan melden. Drei erg\u00e4nzende Ans\u00e4tze: eine anonyme Umfrage, die in Ihre j\u00e4hrliche Engagement-Umfrage integriert ist (einfache Frage: \u201eSind Sie pflegender Angeh\u00f6riger?\u201c), die eine statistische Sch\u00e4tzung liefert; die Schaffung eines freiwilligen Meldesystems mit Garantien f\u00fcr die Vertraulichkeit (\u201eDie Meldung Ihrer Situation er\u00f6ffnet Ihnen den Zugang zu den folgenden Angeboten\u201c); und die Extrapolation aus nationalen Daten (im Durchschnitt 1 Mitarbeiter von 5). Unabh\u00e4ngig von der Methode wird das Ergebnis im Vergleich zur Realit\u00e4t unterbewertet \u2014 nicht gemeldete Pflegekr\u00e4fte sind in den meisten Unternehmen die Mehrheit.<\/pee>\n    <\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<h4>2. Welche HR-Indikatoren sollten verfolgt werden, um die Auswirkungen der Pflegepolitik im Laufe der Zeit zu messen?<\/h4>\n<pee>Die zu verfolgenden Indikatoren lassen sich in drei Kategorien einteilen. Indikatoren f\u00fcr direkte Auswirkungen (Fehlzeiten nach Profil, durchschnittliche Dauer der Abwesenheiten, Fluktuation nach Altersgruppen) \u2014 vergleichen Sie vor\/nach der Politik. Engagement-Indikatoren (eNPS- oder Zufriedenheitswert, Teilnahmequote an den Pflegeangeboten, Anzahl der als pflegend gemeldeten Mitarbeiter) \u2014 der Fortschritt zeigt die Normalisierung des Themas an. Kostenindikatoren (durchschnittliche Kosten eines pflegenden Abgangs, Kosten von pflegenden vs. nicht-pflegenden Abwesenheiten) \u2014 erm\u00f6glichen die kontinuierliche Berechnung des ROI. Ein viertelj\u00e4hrliches Dashboard mit diesen 6 bis 8 Indikatoren, das dem CODIR pr\u00e4sentiert wird, schafft die notwendige Sichtbarkeit, um die Investition \u00fcber die Zeit aufrechtzuerhalten.<\/pee>\n    <\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<h4>3. Sind die Kosten einer Pflegepolitik \u00fcber die OPCO oder den Kompetenzentwicklungsplan finanzierbar?<\/h4>\n<pee>Ja \u2014 die Schulung von F\u00fchrungskr\u00e4ften zur Unterst\u00fctzung von pflegenden Mitarbeitern ist eine berufliche Ausbildungsma\u00dfnahme, die f\u00fcr die Finanzierung durch die OPCO in Frage kommt und in den Kompetenzentwicklungsplan (PDC) integriert werden kann. Die zertifizierende DYNSEO-Schulung \u201ePflegende Mitarbeiter: Unterst\u00fctzen, ohne Talente zu verlieren\u201c ist mit Qualiopi N\u00b0 11757351875 zertifiziert, was sie in allen Sektoren f\u00fcr die OPCO-Finanzierung qualifiziert. F\u00fcr Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern k\u00f6nnen die gemeinsamen OPCO-Mittel bis zu 100 % der Kosten abdecken. F\u00fcr gro\u00dfe Unternehmen erm\u00f6glicht die Verhandlung mit der OPCO \u00fcber eine Gruppenimplementierung vorteilhafte Preisbedingungen.<\/pee>\n    <\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<h4>4. Gilt die in diesem Artikel pr\u00e4sentierte Zahlen f\u00fcr KMU wie f\u00fcr gro\u00dfe Gruppen?<\/h4>\n<pee>Die Verh\u00e4ltnisse (1 Mitarbeiter von 5, -20 % Produktivit\u00e4t) sind Durchschnittswerte, die unabh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe gelten. Die absoluten Werte variieren nat\u00fcrlich mit der Gr\u00f6\u00dfe. F\u00fcr ein KMU mit 50 Mitarbeitern und 10 potenziellen Pflegekr\u00e4ften sind die Kostensch\u00e4tzungen direkt proportional. Der Hauptunterschied zwischen KMU und gro\u00dfen Gruppen ist die F\u00e4higkeit, formelle Systeme (EAP, Unterst\u00fctzungsdienste f\u00fcr Pflegekr\u00e4fte) einzuf\u00fchren \u2014 KMU greifen oft auf gemeinsame L\u00f6sungen (Vereinigungen von Pflegekr\u00e4ften, sektorale Plattformen) zur\u00fcck. Die Schulung von F\u00fchrungskr\u00e4ften bleibt die Investition mit der schnellsten und zug\u00e4nglichsten Wirkung, unabh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe.<\/pee>\n    <\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<h4>5. Warum stellen Frauen 70 % der Pflegekr\u00e4fte dar und was bedeutet das f\u00fcr die HR?<\/h4>\n<pee>Die \u00dcberrepr\u00e4sentation von Frauen in der Rolle der Pflegekraft spiegelt eine tief verwurzelte strukturelle Geschlechterungleichheit in der Verteilung der Pflege in Frankreich wider \u2014 Frauen \u00fcbernehmen statistisch den Gro\u00dfteil der famili\u00e4ren Pflegeaufgaben, auch wenn sie eine Vollzeitbesch\u00e4ftigung haben. Diese Ungleichheit ist nicht unvermeidlich \u2014 die nordischen L\u00e4nder zeigen, dass sie durch geeignete \u00f6ffentliche Politiken erheblich reduziert werden kann \u2014 aber sie ist derzeit ein strukturelles Faktum, das die franz\u00f6sischen Unternehmen in ihre Analyse integrieren m\u00fcssen. F\u00fcr die HR bedeutet dies, dass die Pflege ein verst\u00e4rkender Faktor f\u00fcr die bestehenden Geschlechterungleichheiten im Unternehmen ist: Eine pflegende Frau, die in dieser Rolle nicht unterst\u00fctzt wird, wird Bef\u00f6rderungen ablehnen, ihre Arbeitszeit reduzieren oder das Unternehmen verlassen \u2014 was die Ungleichheiten in der Vertretung in F\u00fchrungspositionen verst\u00e4rkt. Die Pflegepolitik ist daher auch eine Politik der beruflichen Gleichstellung \u2014 ein zus\u00e4tzliches Argument f\u00fcr ihre Integration in die Gleichstellungspl\u00e4ne F\/H und die Berichte \u00fcber den Gleichstellungsindex.<\/pee>\n    <\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<h4>6. Wie integriert man die Daten der Pflegekr\u00e4fte in den CSRD-Nachhaltigkeitsbericht?<\/h4>\n<pee>Die CSRD-Richtlinie (Corporate Sustainability Reporting Directive), die schrittweise ab 2024 f\u00fcr gro\u00dfe Unternehmen gilt, verlangt Nachhaltigkeitsberichte, die soziale Daten \u00fcber die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter enthalten. Der Abschnitt \u201eS1\u201c (eigene Belegschaft) der CSRD umfasst Indikatoren zur Lebensqualit\u00e4t am Arbeitsplatz, zur Pr\u00e4vention psychosozialer Risiken und zu Ma\u00dfnahmen zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Die Daten \u00fcber pflegende Mitarbeiter \u2014 gemeldete Anzahl, implementierte Systeme, Nachverfolgungsindikatoren \u2014 sind nat\u00fcrliche Bestandteile dieses Berichts. Unternehmen, die in der Pflegepolitik f\u00fchrend sind, haben einen Vorsprung bei diesem vorgeschriebenen Reporting.<\/pee>\n    <\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<h4>7. Welche Auswirkungen hat die Rentenreform 2023 auf das Thema Pflegekr\u00e4fte im Unternehmen?<\/h4>\n<pee>Die Anhebung des gesetzlichen Renteneintrittsalters auf 64 Jahre hat direkte Auswirkungen auf die Pr\u00e4valenz der Pflege im Unternehmen. Die Lebensphase, in der die Pflege am intensivsten ist (sehr alte Eltern, 55-65 Jahre), wird nun systematisch mit Jahren der beruflichen T\u00e4tigkeit zusammenfallen \u2014 und nicht mehr mit den ersten Jahren der Rente. Konkret bedeutet dies, dass Unternehmen einen signifikanten Anstieg der Anzahl der \u00e4lteren Mitarbeiter (55-64 Jahre) in einer intensiven Pflegesituation erleben werden. Die Rentenreform macht die Pflegepolitik daher noch dringlicher, als sie es bereits war \u2014 und verst\u00e4rkt die nat\u00fcrliche Verbindung zwischen Pflegepolitik und Erhalt der Besch\u00e4ftigung \u00e4lterer Mitarbeiter.<\/pee>\n    <\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<h4>8. Wie erstellt man einen \u00fcberzeugenden Business Case f\u00fcr Pflegekr\u00e4fte f\u00fcr ein skeptisches CODIR?<\/h4>\n<pee>Ein \u00fcberzeugender Business Case f\u00fcr das CODIR zu den Pflegekr\u00e4ften basiert auf vier S\u00e4ulen: den Daten (Umfang des Ph\u00e4nomens in Ihrem Sektor, nationale Quote von 1\/5), den berechneten Kosten (Fehlzeiten, Produktivit\u00e4t, Fluktuation \u2014 unter Anwendung der in diesem Artikel genannten Verh\u00e4ltnisse auf Ihre eigenen Mitarbeiterzahlen und Lohnsumme), dem dokumentierten ROI (Benchmarks f\u00fchrender Unternehmen, R\u00fccklauf von 4 bis 8 zu 1) und der gesetzlichen Verpflichtung (RPS, DUERP, CSRD). Die Pr\u00e4sentation sollte quantifiziert, spezifisch f\u00fcr Ihr Unternehmen (Sch\u00e4tzungen basierend auf Ihrer Mitarbeiterzahl und den durchschnittlichen Geh\u00e4ltern) und mit einem Aktionsplan in drei Phasen enden, der eine minimale Anfangsinvestition erfordert \u2014 oft reicht die Schulung der ersten F\u00fchrungsebene aus, um den Prozess zu starten.<\/pee>\n    <\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/section>\n<div class=\"container\">\n<div class=\"cta-banner\">\n<h3>\ud83d\udcca Verwandeln Sie diese Zahlen in Aktionen \u2014 noch in diesem Jahr<\/h3>\n<pee>Die zertifizierte Schulung DYNSEO \u201eMitarbeiter als Unterst\u00fctzer: Begleiten, ohne Talente zu verlieren\u201c ist die erste Investition, die bereits im ersten Jahr einen sichtbaren ROI erzielt. Qualiopi, 100 % online, in mehreren Lizenzen einsetzbar, durch OPCO finanzierbar.<\/pee>\n<div class=\"btns\">\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/mitarbeiter-als-angehorige-begleiten-ohne-talente-zu-verlieren-de\/\" class=\"btn-white\" target=\"_blank\">Zugang zur Schulung \u2192<\/a><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/unsere-schulungen\/\" class=\"btn-outline\">DYNSEO B2B Katalog<\/a>\n  <\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<footer>\n  <pee>DYNSEO \u2014 Zertifizierte berufliche Weiterbildung in psychischer Gesundheit, Neurodiversit\u00e4t und Inklusion \u00b7 Paris 75015 \u00b7 Qualiopi Nr. 11757351875 \u00b7 <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/unsere-schulungen\/\" style=\"color:rgba(255,255,255,.8)\">dynseo.com\/nos-formations<\/a><\/pee>\n<div class=\"footer-links\">\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/mitarbeiter-als-angehorige-begleiten-ohne-talente-zu-verlieren-de\/\">Schulung f\u00fcr Unterst\u00fctzer<\/a><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/burnout-in-seinem-team-erkennen-und-vorbeugen-de\/\">Burn-out vorbeugen<\/a><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychosoziale-risiken-rps-die-rolle-des-nahen-managers-de\/\">RPS Manager<\/a><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychische-gesundheit-am-arbeitsplatz-das-wort-ergreifen-und-wissen-wie-man-orientiert-de\/\">Psychische Gesundheit<\/a><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/unsere-schulungen\/\">B2B Katalog<\/a><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/\">dynseo.com<\/a>\n  <\/div>\n<\/footer>\n<\/div>\n<p>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n<p>[et_pb_code]<script type=\"application\/ld+json\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@type\":\"FAQPage\",\"mainEntity\":[{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Wie viele Angeh\u00f6rige gibt es in Frankreich und wie viele davon sind berufst\u00e4tig?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"In Frankreich gibt es laut DREES und CNSA rund 11 Millionen Angeh\u00f6rige, die regelm\u00e4\u00dfig eine Person mit Autonomieverlust, Behinderung oder schwerer Krankheit unterst\u00fctzen. Davon sind 4,3 Millionen berufst\u00e4tig, was etwa 16 bis 20 % der Erwerbsbev\u00f6lkerung entspricht \u2013 also 1 von 5 Arbeitnehmern.\"}},{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Wie viel Zeit wenden berufst\u00e4tige Angeh\u00f6rige durchschnittlich f\u00fcr die Betreuung auf?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"Im Durchschnitt wenden berufst\u00e4tige Angeh\u00f6rige 3,5 Stunden pro Tag f\u00fcr die Unterst\u00fctzung ihres Angeh\u00f6rigen auf. Das entspricht praktisch einem zweiten unbezahlten Teilzeitjob neben der eigentlichen Berufst\u00e4tigkeit. Bei Betreuern von Menschen mit neurodegenerativen Erkrankungen wie Alzheimer oder Parkinson kann diese Belastung sogar 5 bis 8 Stunden t\u00e4glich betragen.\"}},{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Wie wirkt sich die Rolle als Angeh\u00f6riger auf die Abwesenheitsrate am Arbeitsplatz aus?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"Studien zeigen konstant, dass die Abwesenheitsrate von unterst\u00fctzenden Mitarbeitern 30 % h\u00f6her ist als die ihrer nicht betreuenden Kollegen, unabh\u00e4ngig von der beruflichen Kategorie. Ungeplante Abwesenheiten wie medizinische Notf\u00e4lle oder Krankenhausaufenthalte des Angeh\u00f6rigen machen dabei 40 % dieser Fehlzeiten aus, w\u00e4hrend ersch\u00f6pfungsbedingte Krankschreibungen der Betreuer selbst die restlichen 60 % ausmachen und im Schnitt 25 % l\u00e4nger dauern.\"}},{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Warum ist das Durchschnittsalter der Angeh\u00f6rigen f\u00fcr Unternehmen besonders relevant?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"Das Durchschnittsalter des Hauptbetreuers liegt bei 57 Jahren, wobei die Altersgruppe der 45- bis 64-J\u00e4hrigen 55 % der aktiven Angeh\u00f6rigen ausmacht. Dies sind oft die erfahrensten und f\u00fcr das Unternehmen wertvollsten Mitarbeiter, deren Ersatz bei Fluktuation besonders kostspielig und schwierig w\u00e4re \u2013 ein starkes Argument f\u00fcr gezielte Bindungsma\u00dfnahmen.\"}},{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Welche Rolle spielt das Geschlecht bei der Betreuung von Angeh\u00f6rigen im Unternehmenskontext?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"70 % der Betreuer sind Frauen. Dies stellt eine oft unsichtbare Geschlechterungleichheit in Organisationen dar, da diese zus\u00e4tzliche Belastung die Karrierechancen und das berufliche Engagement von Frauen \u00fcberproportional beeintr\u00e4chtigt und bestehende Ungleichheiten weiter verst\u00e4rkt.\"}},{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Was bedeutet 'Pr\u00e4senzpflicht' im Zusammenhang mit berufst\u00e4tigen Angeh\u00f6rigen?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"Die Pr\u00e4senzpflicht beschreibt das Ph\u00e4nomen, dass Mitarbeiter zwar physisch am Arbeitsplatz anwesend sind, aufgrund chronischer physischer und psychischer Ersch\u00f6pfung durch ihre Betreuungsaufgaben jedoch nicht voll kognitiv und emotional verf\u00fcgbar sind. Dies ist die h\u00e4ufigste, aber am schwersten messbare Auswirkung der Doppelbelastung und f\u00fchrt zu einem gesch\u00e4tzten Produktivit\u00e4tsverlust von bis zu 20 %.\"}}]}<\/script>[\/et_pb_code]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":4,"featured_media":150367,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"[et_pb_section fb_built=\"1\" admin_label=\"Article HTML\" _builder_version=\"4.16\" custom_padding=\"0px||0px||false|false\" global_colors_info=\"{}\"][et_pb_row admin_label=\"Contenu\" _builder_version=\"4.16\" width=\"100%\" max_width=\"100%\" custom_padding=\"0px||0px||false|false\" global_colors_info=\"{}\"][et_pb_column type=\"4_4\" _builder_version=\"4.16\" global_colors_info=\"{}\"][et_pb_code admin_label=\"HTML import\u00e9\" _builder_version=\"4.16\" global_colors_info=\"{}\"]<style 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<div class=\"hero-tag\">\ud83d\udcca Zahlen &amp; Herausforderungen \u00b7 Angeh\u00f6rige \u00b7 Absentismus \u00b7 Bindung \u00b7 QVCT<\/div>\n  <h1>Angeh\u00f6rige: eine wichtige HR-Herausforderung (Zahlen, Absentismus, Bindung)<\/h1>\n  <p class=\"hero-sub\">11 Millionen Angeh\u00f6rige in Frankreich, 1 Arbeitnehmer von 5 betroffen, \u201320 % an unbegleiteter Produktivit\u00e4t \u2014 die Daten sind eindeutig. Dieses Zahlenmaterial gibt den HR-Managern die Argumente, um ihren CODIR zu \u00fcberzeugen, in eine Politik f\u00fcr Angeh\u00f6rige zu investieren.<\/p>\n<\/header>\n\n<main class=\"container\">\n\n<div class=\"intro-box\"><p>Ein HR-Thema vor einem CODIR oder einem Verwaltungsrat zu pr\u00e4sentieren, bedeutet, \u00fcber Zahlen zu sprechen. Das Thema der Angeh\u00f6rigen bietet viele Argumente \u2014 aber diese sind den Unternehmensf\u00fchrern weitgehend unbekannt. Dieses Dossier fasst die aktuellsten Daten \u00fcber das Ausma\u00df des Ph\u00e4nomens, seine messbaren Auswirkungen auf Absentismus, Produktivit\u00e4t und Fluktuation, die demografischen Trends, die es in den n\u00e4chsten zehn Jahren verst\u00e4rken werden, und die dokumentierte Rentabilit\u00e4t einer strukturierten Angeh\u00f6rigenpolitik zusammen. Diese Zahlen, in Perspektive gesetzt, bilden ein \u00fcberzeugendes Dossier f\u00fcr jeden HR-Manager oder QVCT-Verantwortlichen, der die Frage der Angeh\u00f6rigen auf die Agenda seiner Organisation setzen m\u00f6chte.<\/p><\/div>\n\n<h2>1. Das Ausma\u00df des Ph\u00e4nomens: Zahlen, die Aufmerksamkeit erfordern<\/h2>\n\n<h3>1.1 Wer sind die Angeh\u00f6rigen in Frankreich im Jahr 2024?<\/h3>\n<p>Die famili\u00e4re Unterst\u00fctzung ist eines der massivsten sozialen Ph\u00e4nomene unserer Zeit \u2014 und eines der am wenigsten sichtbaren in den Organisationen. In Frankreich wird laut den konsolidierten Daten der DREES (Richtungsbeh\u00f6rde f\u00fcr Forschung, Studien, Evaluierung und Statistiken), der CNSA (Nationale Solidarit\u00e4tskasse f\u00fcr Autonomie) und den j\u00e4hrlichen Umfragen der Stiftung April die Zahl der Personen, die regelm\u00e4\u00dfig einen Angeh\u00f6rigen mit Verlust der Autonomie, Behinderung oder einer schweren Krankheit unterst\u00fctzen, auf <strong>11 Millionen<\/strong> gesch\u00e4tzt. Diese Zahl, die seit mehreren Jahren stabil ist, wird in der n\u00e4chsten Dekade voraussichtlich erheblich steigen, bedingt durch die Alterung der Bev\u00f6lkerung.<\/p>\n<p>Unter diesen 11 Millionen Angeh\u00f6rigen sind <strong>4,3 Millionen berufst\u00e4tig<\/strong>, und diese Zahl untersch\u00e4tzt wahrscheinlich die Realit\u00e4t, da viele Angeh\u00f6rige sich nicht als solche deklarieren, selbst in anonymen Umfragen \u2014 das sind etwa <strong>16 bis 20 % der Erwerbsbev\u00f6lkerung<\/strong>. Konkret bedeutet das, dass in einem Unternehmen mit 500 Mitarbeitern zwischen 80 und 100 Mitarbeiter gleichzeitig Angeh\u00f6rige sind. In einer Gruppe von 5.000 Personen sind es zwischen 800 und 1.000 Mitarbeiter, die t\u00e4glich zwischen ihrer beruflichen Aufgabe und ihrer Rolle als Angeh\u00f6rige jonglieren.<\/p>\n\n<div class=\"stats-grid\">\n  <div class=\"stat-card blue\">\n    <span class=\"stat-num\">11 M<\/span>\n    <span class=\"stat-label\">Angeh\u00f6rige in Frankreich, davon 4,3 Millionen berufst\u00e4tig \u2014 1 Arbeitnehmer von 5 (DREES \/ CNSA, 2023)<\/span>\n  <\/div>\n  <div class=\"stat-card pink\">\n    <span class=\"stat-num\">3,5 h<\/span>\n    <span class=\"stat-label\">im Durchschnitt pro Tag f\u00fcr die Unterst\u00fctzung aufgewendet, was dem \u00c4quivalent eines zweiten Teilzeitjobs ohne Verg\u00fctung entspricht (IFOP \/ Stiftung Novartis)<\/span>\n  <\/div>\n  <div class=\"stat-card teal\">\n    <span class=\"stat-num\">57 Jahre<\/span>\n    <span class=\"stat-label\">Durchschnittsalter des Hauptangeh\u00f6rigen \u2014 die 45-64-J\u00e4hrigen machen 55 % der aktiven Angeh\u00f6rigen aus, das sind die erfahrensten und teuersten Profile, die ersetzt werden m\u00fcssen<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"stat-card yellow\">\n    <span class=\"stat-num\">70 %<\/span>\n    <span class=\"stat-label\">der Betreuer sind Frauen \u2014 eine unsichtbare Geschlechterungleichheit in den Organisationen, die die Karriere- und Engagementunterschiede verst\u00e4rkt<\/span>\n  <\/div>\n<\/div>\n\n<h3>1.2 Die tats\u00e4chliche Belastung der Betreuung: weit \u00fcber die \u201eHilfe\u201c hinaus<\/h3>\n<p>Das g\u00e4ngige Bild des Betreuers in Frankreich ist oft das eines erwachsenen Kindes, das seine Eltern am Wochenende besucht. Die statistische Realit\u00e4t ist jedoch sehr unterschiedlich. Die nationale Umfrage IFOP \/ Novartis-Stiftung zu aktiven Betreuern zeigt, dass 62 % von ihnen <strong>mindestens einmal pro Woche<\/strong> eingreifen, 28 % <strong>jeden Tag<\/strong> und 18 % eine Pr\u00e4senz von mindestens 4 Stunden t\u00e4glich gew\u00e4hrleisten. F\u00fcr Betreuer von Menschen mit neurodegenerativen Erkrankungen (Alzheimer, Parkinson, Multiple Sklerose) ist die Belastung noch gr\u00f6\u00dfer: Sie betr\u00e4gt oft 5 bis 8 Stunden pro Tag, kombiniert mit einer Vollzeitbesch\u00e4ftigung.<\/p>\n<p>Diese Belastung erzeugt eine chronische physische und psychologische M\u00fcdigkeit, die zwangsl\u00e4ufig die Qualit\u00e4t und Verf\u00fcgbarkeit bei der Arbeit beeintr\u00e4chtigt \u2014 selbst wenn der Mitarbeiter alles tut, damit es nicht auff\u00e4llt. Die Pr\u00e4senzpflicht (anwesend sein, ohne kognitiv und emotional voll verf\u00fcgbar zu sein) ist die h\u00e4ufigste und am wenigsten messbare Auswirkung dieses Einflusses.<\/p>\n\n<h2>2. Die Auswirkungen auf die Abwesenheit: die Zahlen<\/h2>\n\n<h3>2.1 Abwesenheit von Betreuern vs. durchschnittliche Abwesenheit<\/h3>\n<p>Die Auswirkungen der Betreuung auf die Abwesenheit sind einer der am besten dokumentierten und \u00fcberzeugendsten Indikatoren f\u00fcr die Personalabteilungen. Die Studien kommen zu einem konstanten Ergebnis: Die Abwesenheitsrate von nicht unterst\u00fctzten Betreuern ist <strong>30 % h\u00f6her<\/strong> als die ihrer nicht betreuenden Kollegen, unabh\u00e4ngig von der beruflichen Kategorie. Dieser Unterschied l\u00e4sst sich durch mehrere kumulative Mechanismen erkl\u00e4ren.<\/p>\n<p>Ungeplante Abwesenheiten (medizinische Notf\u00e4lle des Angeh\u00f6rigen, Krankenhausaufenthalte, unvorhergesehene Arzttermine) machen 40 % der Abwesenheit von Betreuern aus \u2014 Abwesenheiten, die besonders kostspielig sind, da sie die Teams in letzter Minute durcheinanderbringen. Die Krankheitsf\u00e4lle, die auf die Ersch\u00f6pfung des Betreuers selbst zur\u00fcckzuf\u00fchren sind, machen die verbleibenden 60 % aus \u2014 und sie neigen dazu, l\u00e4nger zu sein als der Durchschnitt: Die INRS-Umfrage zu psychosozialen Risiken zeigt, dass Betreuer im Burnout durchschnittlich 25 % l\u00e4ngere Abwesenheitszeiten haben als Burnouts ohne damit verbundene Betreuung.<\/p>\n\n<div class=\"kpi-bar\">\n  <h4 style=\"color:var(--blue-dark);margin-bottom:16px;font-size:14px;font-family:'Montserrat',sans-serif;\">\ud83d\udcca Abwesenheit im Vergleich \u2014 Betreuer vs. Nicht-Betreuer (Tage\/Jahr)<\/h4>\n  <div class=\"kpi-item\">\n    <span class=\"kpi-label\">Nicht-Betreuer<\/span>\n    <div class=\"kpi-track\"><div class=\"kpi-fill teal\" style=\"width:48%\"><\/div><\/div>\n    <span class=\"kpi-value\" style=\"color:#1a6e70\">8,2 Tg<\/span>\n  <\/div>\n  <div class=\"kpi-item\">\n    <span class=\"kpi-label\">Begleitete Betreuer<\/span>\n    <div class=\"kpi-track\"><div class=\"kpi-fill\" style=\"width:58%\"><\/div><\/div>\n    <span class=\"kpi-value\">9,8 Tg<\/span>\n  <\/div>\n  <div class=\"kpi-item\">\n    <span class=\"kpi-label\">Nicht begleitete Betreuer<\/span>\n    <div class=\"kpi-track\">\n<div class=\"kpi-fill pink\" style=\"width:77%\"><\/div><\/div>\n    <span class=\"kpi-value\" style=\"color:var(--pink)\">13,1 j<\/span>\n  <\/div>\n  <p class=\"source-note\">Quelle : INRS \/ DARES Umfrage zur Abwesenheit von Angeh\u00f6rigen 2022 \u2014 Durchschnittsdaten von Unternehmen mit \u2265 250 Mitarbeitern<\/p>\n<\/div>\n\n<h3>2.2 Die direkten Kosten der Abwesenheit von Angeh\u00f6rigen f\u00fcr das Unternehmen<\/h3>\n<p>Die Abwesenheit hat direkte Kosten, die leicht berechnet werden k\u00f6nnen. Laut der Bewertungsmethode des INRS wird die durchschnittliche Kosten eines Abwesenheitstags f\u00fcr alle Profile auf <strong>310 bis 420 Euro<\/strong> pro Tag gesch\u00e4tzt (brutto Gehalt + Kosten f\u00fcr Ersatz, Desorganisation und Qualit\u00e4tsverlust). F\u00fcr ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern und 200 potenziellen Angeh\u00f6rigen, von denen 30 % in einer \u00dcberlastungssituation sind (60 Angeh\u00f6rige in Schwierigkeiten), k\u00f6nnen die zus\u00e4tzlichen Kosten der Abwesenheit aufgrund der Angeh\u00f6rigen auf :<\/p>\n<p><strong>60 Angeh\u00f6rige \u00d7 4,9 Tage zus\u00e4tzlicher Kosten \u00d7 350 \u20ac\/Tag = 102.900 \u20ac\/Jahr<\/strong> \u2014 nur f\u00fcr die Abwesenheit, ohne die Produktivit\u00e4tsverluste aufgrund von Pr\u00e4senz zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n\n<h2>3. Die Auswirkungen auf Produktivit\u00e4t und Leistung<\/h2>\n\n<h3>3.1 Die Pr\u00e4senz von Angeh\u00f6rigen: die unsichtbaren Kosten<\/h3>\n<p>Die Pr\u00e4senz \u2014 physisch bei der Arbeit anwesend zu sein, w\u00e4hrend man kognitiv oder emotional abwesend ist \u2014 ist paradoxerweise die schwerwiegendste Kosten der Angeh\u00f6rigenpflege f\u00fcr Unternehmen und am wenigsten identifiziert. Ein abwesender Mitarbeiter ist in den HR-Indikatoren sichtbar; ein anwesender, aber leistungsschwacher Mitarbeiter ist in denselben Indikatoren unsichtbar \u2014 was erkl\u00e4rt, warum die tats\u00e4chlichen Kosten der Angeh\u00f6rigenpflege in Organisationen, die nur die Abwesenheit messen \u2014 das hei\u00dft, die gro\u00dfe Mehrheit der franz\u00f6sischen Unternehmen \u2014 systematisch untersch\u00e4tzt werden. Dennoch ist die Forschung im Management und im Arbeitsschutz sehr klar \u00fcber das tats\u00e4chliche Ausma\u00df des Ph\u00e4nomens.<\/p>\n<p>Eine Umfrage, die von IFOP f\u00fcr die Novartis-Stiftung (2022) durchgef\u00fchrt wurde, zeigt, dass <strong>62 % der Angeh\u00f6rigen<\/strong> angeben, dass ihre Verantwortlichkeiten als Angeh\u00f6rige regelm\u00e4\u00dfig ihre Konzentration bei der Arbeit beeintr\u00e4chtigen. <strong>47 %<\/strong> geben an, dass sie eine berufliche Aufgabe umorganisieren oder unterbrechen mussten, um eine Notlage im Zusammenhang mit ihrem Angeh\u00f6rigen in den letzten 3 Monaten zu bew\u00e4ltigen. <strong>38 %<\/strong> berichten, dass die M\u00fcdigkeit durch die Angeh\u00f6rigenpflege sichtbar ihre Produktivit\u00e4t an mindestens 2 Tagen pro Woche beeintr\u00e4chtigt.<\/p>\n\n<table class=\"dynseo-table\">\n  <thead>\n    <tr>\n      <th>Auswirkungen, die von den Angeh\u00f6rigen gemeldet werden<\/th>\n      <th>% betroffen<\/th>\n      <th>\u00dcbersetzung f\u00fcr den Arbeitgeber<\/th>\n    <\/tr>\n  <\/thead>\n  <tbody>\n    <tr>\n      <td>Konzentration regelm\u00e4\u00dfig beeintr\u00e4chtigt<\/td>\n      <td><strong>62 %<\/strong><\/td>\n      <td>H\u00e4ufigere Fehler, reduzierte Arbeitsqualit\u00e4t, notwendige Korrektur<\/td>\n    <\/tr>\n    <tr>\n      <td>Berufliche Unterbrechungen f\u00fcr Angeh\u00f6rigen-Notf\u00e4lle<\/td>\n      <td><strong>47 %<\/strong><\/td>\n      <td>Desorganisation der Zeitpl\u00e4ne, verl\u00e4ngerte Fristen, Auswirkungen auf Teamprojekte<\/td>\n    <\/tr>\n    <tr>\n      <td>M\u00fcdigkeit, die die Produktivit\u00e4t an 2+ Tagen\/Woche beeintr\u00e4chtigt<\/td>\n      <td><strong>38 %<\/strong><\/td>\n      <td>Gesch\u00e4tzte Kapazit\u00e4tsreduktion von \u201315 bis \u201320 % an diesen Tagen<\/td>\n    <\/tr>\n    <tr>\n      <td>Z\u00f6gern, zus\u00e4tzliche Verantwortungen zu \u00fcbernehmen<\/td>\n      <td><strong>54 %<\/strong><\/td>\n      <td>Hemmnis f\u00fcr die Entwicklung, k\u00fcnstliche Karrieregrenzen, Unterausnutzung des Potenzials<\/td>\n    <\/tr>\n    <tr>\n      <td>Freiwillige Reduzierung der Arbeitszeit in Betracht gezogen<\/td>\n      <td><strong>23 %<\/strong><\/td>\n      <td>Risiko eines teilweisen oder vollst\u00e4ndigen Austritts, Verlust von Schl\u00fcsselkompetenzen<\/td>\n    <\/tr>\n  <\/tbody>\n<\/table>\n<p class=\"source-note\">Quelle : IFOP \/ Novartis-Stiftung, nationale Umfrage zur Angeh\u00f6rigenpflege, 2022 \u2014 Basis 1.247 aktive Angeh\u00f6rige<\/p>\n\n<h3>3.2 Der Produktivit\u00e4tsverlust: eine quantifizierte Sch\u00e4tzung<\/h3>\n<p>Durch die Anwendung der erkl\u00e4rten Daten auf Sch\u00e4tzungen des Produktivit\u00e4tsverlusts konvergieren mehrere wirtschaftliche Studien auf eine Zahl von <strong>\u201315 bis \u201320 % effektiver Produktivit\u00e4t<\/strong> bei Angeh\u00f6rigen in einer nicht begleiteten \u00dcberlastungssituation. F\u00fcr ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern und 200 potenziellen Angeh\u00f6rigen, wenn 30 % in einer signifikanten \u00dcberlastung sind (60 Personen), und wenn ihre Produktivit\u00e4t im Durchschnitt um 17 % w\u00e4hrend ihrer gesamten Arbeitszeit reduziert ist :<\/p>\n<p><strong>60 Angeh\u00f6rige \u00d7 durchschnittliches Jahresgehalt 55.000 \u20ac \u00d7 17 % = 561.000 \u20ac\/Jahr an produktivem Wertverlust<\/strong> \u2014 ohne die oben berechneten Abwesenheitskosten zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n<p>Diese Zahl, die dem CODIR mit klaren Hypothesen pr\u00e4sentiert wird, stellt ein starkes \u00dcberzeugungsargument dar, um in eine Angeh\u00f6rigenpolitik zu investieren \u2014 deren Implementierungskosten (Schulung der Manager, organisatorische Flexibilit\u00e4t, Unterst\u00fctzungsma\u00dfnahmen) in der Regel 5 bis 15 Mal niedriger sind als die Kosten der Unt\u00e4tigkeit.<\/p>\n\n<!-- MID-ARTICLE CTA FORMATION -->\n<div class=\"formation-block\">\n  <div class=\"fb-inner\">\n    <div class=\"fb-img\">\n      <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/accompagner-salaries-aidants\/\" target=\"_blank\">\n        <img src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729204-fr-1782764875.jpg\" alt=\"Formation Salari\u00e9s aidants - DYNSEO\" loading=\"lazy\">\n      <\/a>\n    <\/div>\n    <div class=\"fb-body\">\n      <div class=\"fb-tag\">\ud83c\udf93 Zertifizierte Ausbildung \u00b7 Qualiopi Nr. 11757351875<\/div>\n      <h3>Helfende Mitarbeiter: unterst\u00fctzen, ohne Talente zu verlieren<\/h3>\n      <p>Die zertifizierte Ausbildung von DYNSEO, die Manager zu Unterst\u00fctzern von Helfenden macht \u2014 um die Abwesenheit zu reduzieren, die Produktivit\u00e4t zu erhalten und erfahrene Profile zu binden. 100 % online, in mehreren Lizenzen einsetzbar, \u00fcber OPCO finanzierbar.<\/p>\n      <div class=\"fb-meta\">\n        <span>\ud83c\udfaf HR \u00b7 Manager \u00b7 CODIR<\/span>\n        <span>\ud83d\udcbb 100 % online<\/span>\n        <span>\ud83c\udfc6 Zertifizierte Qualiopi<\/span>\n        <span>\ud83d\udd01 Mehrere Mitarbeiter<\/span>\n        <span>\ud83d\udcb3 \u00dcber OPCO \/ PDC finanzierbar<\/span>\n      <\/div>\n      <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/accompagner-salaries-aidants\/\" class=\"btn-primary\" target=\"_blank\">Zugang zur Ausbildung \u2192<\/a>\n    <\/div>\n  <\/div>\n<\/div>\n\n<h2>4. Die Auswirkungen auf die Bindung und die Fluktuation<\/h2>\n\n<h3>4.1 Die helfenden Mitarbeiter: ein Profil mit hohem Abgangsrisiko<\/h3>\n<p>Die Bindung der helfenden Mitarbeiter ist ein besonders kritisches Thema, da dieses Profil zwei Risikofaktoren f\u00fcr den Abgang kumuliert. Zuerst das Alter: Aktive Helfende sind im Durchschnitt 57 Jahre alt und stellen oft die \u00e4ltesten und erfahrensten Profile in den Organisationen dar. Dann die Situation: Wenn das Arbeitsvolumen als Helfender die Tragf\u00e4higkeit \u00fcberschreitet, ist der freiwillige Abgang oder die Reduzierung der Arbeitszeit oft die einzige Option, die der Mitarbeiter als verf\u00fcgbar wahrnimmt \u2014 da er keine anderen M\u00f6glichkeiten gesehen hat, die ihm sein Arbeitgeber angeboten hat.<\/p>\n<p>Eine Umfrage der Caisse Nationale d'Assurance Maladie (2021) zeigt, dass <strong>23 % der helfenden Mitarbeiter in den letzten 12 Monaten erwogen haben, zu k\u00fcndigen<\/strong> aufgrund ihrer Schwierigkeiten, Hilfe und Arbeit zu vereinbaren. <strong>12 % haben tats\u00e4chlich ihre berufliche T\u00e4tigkeit reduziert<\/strong> (Teilzeit, einvernehmliche K\u00fcndigung, K\u00fcndigung) in den letzten 3 Jahren, um sich mehr ihrer Rolle als Helfender zu widmen.<\/p>\n\n<h3>4.2 Die Kosten der Fluktuation bei Helfenden<\/h3>\n<p>Die Kosten f\u00fcr die Ersetzung eines Mitarbeiters h\u00e4ngen von seiner Position ab. Laut <strong>France Strat\u00e9gie<\/strong> variieren sie zwischen 6 Monatsgeh\u00e4ltern f\u00fcr einen Techniker und 18 Monaten f\u00fcr einen F\u00fchrungskraft. Wenn man dieses Referenzsystem auf ein durchschnittliches Helferprofil anwendet (erfahrener Manager, 57 Jahre, 20 Jahre Betriebszugeh\u00f6rigkeit, Bruttoeinkommen 50.000 \u20ac):<\/p>\n\n<div class=\"roi-table\">\n  <div class=\"roi-row header\">\n    <span>Komponente der Ersetzungskosten<\/span>\n    <span>Gesch\u00e4tzte Kosten<\/span>\n    <span>Quelle<\/span>\n  <\/div>\n  <div class=\"roi-row\">\n    <div class=\"r-label\">Rekrutierung (Anzeige, Agentur, HR-Zeit)<\/div>\n    <div class=\"r-before\">15.000 \u20ac<\/div>\n    <div class=\"r-after\">France Strat\u00e9gie<\/div>\n  <\/div>\n  <div class=\"roi-row\">\n    <div class=\"r-label\">Ausbildung und Einarbeitung des Ersatzes<\/div>\n    <div class=\"r-before\">12.000 \u20ac<\/div>\n    <div class=\"r-after\">ANDRH<\/div>\n  <\/div>\n  <div class=\"roi-row\">\n    <div class=\"r-label\">Produktivit\u00e4tsverlust w\u00e4hrend der Vakanz (2-4 Monate)<\/div>\n    <div class=\"r-before\">18.000 \u20ac<\/div>\n    <div class=\"r-after\">INRS<\/div>\n  <\/div>\n  <div class=\"roi-row\">\n    <div class=\"r-label\">Kosten der Kompetenzentwicklung (6-12 Monate)<\/div>\n    <div class=\"r-before\">25.000 \u20ac<\/div>\n    <div class=\"r-after\">France Strat\u00e9gie<\/div>\n  <\/div>\n  <div class=\"roi-row\">\n    <div class=\"r-label\">Verlust von Know-how und Netzwerk (nicht wiederherstellbar)<\/div>\n    <div class=\"r-before\">variabel<\/div>\n    <div class=\"r-after\">Sch\u00e4tzung<\/div>\n  <\/div>\n  <div class=\"roi-row total\">\n    <div class=\"r-label\">Gesch\u00e4tzte Gesamtkosten eines nicht verhinderten Abgangs eines Helfenden<\/div>\n    <div class=\"r-before\" style=\"color:var(--blue-dark)\">\u2248 70.000 \u20ac<\/div>\n<div class=\"r-after\">Rahmen 50 K\u20ac brut<\/div>\n  <\/div>\n<\/div>\n\n<h2>5. Die Trends, die die Herausforderung im n\u00e4chsten Jahrzehnt verst\u00e4rken werden<\/h2>\n\n<h3>5.1 Die Alterung der Bev\u00f6lkerung: ein vorhersehbarer demografischer Schock<\/h3>\n<p>Wenn die Herausforderung der Angeh\u00f6rigen heute bereits gro\u00df ist, werden die demografischen Trends sie in den n\u00e4chsten zehn Jahren spektakul\u00e4r verst\u00e4rken. Frankreich erlebt eine beschleunigte Alterung seiner Bev\u00f6lkerung: Laut INSEE wird die Anzahl der \u00fcber 75-J\u00e4hrigen von 6,5 Millionen im Jahr 2023 auf 9,5 Millionen im Jahr 2035 steigen \u2014 das entspricht einem Anstieg von 46 % in 12 Jahren. Die Anzahl der Menschen mit schwerer Autonomieeinschr\u00e4nkung (GIR 1 bis 4) wird parallel ansteigen, was einen Bedarf an menschlicher Unterst\u00fctzung erzeugt, der nicht vollst\u00e4ndig durch den professionellen Pflegebereich gedeckt werden kann.<\/p>\n\n<div class=\"trend-grid\">\n  <div class=\"trend-card\">\n    <span class=\"trend-num\">+46 %<\/span>\n    <span class=\"trend-label\">von Personen \u00fcber 75 Jahren in Frankreich zwischen 2023 und 2035 (INSEE)<\/span>\n  <\/div>\n  <div class=\"trend-card\">\n    <span class=\"trend-num\">16 M<\/span>\n    <span class=\"trend-label\">von Angeh\u00f6rigen, die in Frankreich bis 2030 projiziert werden \u2014 im Vergleich zu 11 Millionen heute<\/span>\n  <\/div>\n  <div class=\"trend-card\">\n    <span class=\"trend-num\">1 von 4<\/span>\n    <span class=\"trend-label\">Verh\u00e4ltnis von Besch\u00e4ftigten, die Angeh\u00f6rige unterst\u00fctzen, in Unternehmen bis 2030 \u2014 im Vergleich zu 1 von 5 heute<\/span>\n  <\/div>\n  <div class=\"trend-card\">\n    <span class=\"trend-num\">+30 %<\/span>\n    <span class=\"trend-label\">von Alzheimer-F\u00e4llen, die bis 2030 in Frankreich projiziert werden, die Hauptursache f\u00fcr schwere Autonomieeinschr\u00e4nkung<\/span>\n  <\/div>\n<\/div>\n\n<h3>5.2 Die Verl\u00e4ngerung der Karrieren: die Unterst\u00fctzung im Mittelpunkt der Arbeitsjahre<\/h3>\n<p>Die Rentenreform von 2023 hat das gesetzliche Renteneintrittsalter auf 64 Jahre verschoben \u2014 und auf 67 Jahre f\u00fcr eine Vollrente. Mechanisch erh\u00f6ht diese Reform stark die Wahrscheinlichkeit, dass Besch\u00e4ftigte ihre intensivste Unterst\u00fctzungsphase (Eltern mit Autonomieeinschr\u00e4nkung, 55-65 Jahre) w\u00e4hrend ihrer aktiven Berufst\u00e4tigkeit erleben \u2014 und nicht mehr im Ruhestand. Unternehmen, die ihre Managementpraktiken nicht an diese Realit\u00e4t angepasst haben, befinden sich in einer zunehmend unangenehmen Lage: erfahrene \u00e4ltere Mitarbeiter zu halten, w\u00e4hrend sie ihnen Arbeitsbedingungen auferlegen, die mit ihren wachsenden famili\u00e4ren Verpflichtungen unvereinbar sind.<\/p>\n<p>Dar\u00fcber hinaus ist die Erhaltung der Besch\u00e4ftigung von Senioren zu einem expliziten politischen und rechtlichen Thema geworden \u2014 insbesondere mit den Diskussionen \u00fcber den Seniorenindex und die Vereinbarungen zur Besch\u00e4ftigung \u00e4lterer Arbeitnehmer (Arbeitsgesetz, Branchentarifvertr\u00e4ge). Eine Angeh\u00f6rigenpolitik ist oft eines der effektivsten Instrumente, um zu diesem Ziel beizutragen, da sie gezielt die am st\u00e4rksten betroffene Altersgruppe anspricht.<\/p>\n\n<h2>6. Der ROI einer Angeh\u00f6rigenpolitik: Benchmark-Daten<\/h2>\n\n<h3>6.1 Was Pionierunternehmen tun \u2014 und ihre Ergebnisse<\/h3>\n\n<div class=\"benchmark-grid\">\n  <div class=\"benchmark-card\">\n    <h5>\ud83c\udfe6 BNP Paribas<\/h5>\n    <p>Formalisierte Angeh\u00f6rigenpolitik seit 2016: 10 Tage Angeh\u00f6rigenurlaub\/Jahr, spezielle Beratungsstelle, systematische Arbeitszeitregelungen. Implementiert bei 35.000 franz\u00f6sischen Mitarbeitern.<\/p>\n    <span class=\"b-result\">Ergebnis: \u201318 % Angeh\u00f6rigen-Fehlzeiten in 3 Jahren \u2014 Engagement-Score +12 Punkte bei diesem Profil<\/span>\n  <\/div>\n  <div class=\"benchmark-card\">\n    <h5>\ud83d\udcf1 Orange<\/h5>\n    <p>Integriertes Angeh\u00f6rigenprogramm im QVCT-Abkommen 2021-2024: Informationsplattform, zus\u00e4tzliche Urlaubstage, erweiterte Telearbeit ohne Begr\u00fcndung, verst\u00e4rkter Zugang zu EAP.<\/p>\n    <span class=\"b-result\">Ergebnis: +9 Punkte Zufriedenheit der angegebenen Angeh\u00f6rigen \u2014 Reduzierung der Fluktuation bei Senioren um 14 %<\/span>\n  <\/div>\n  <div class=\"benchmark-card\">\n    <h5>\ud83d\ude82 SNCF<\/h5>\n    <p>Nationaler Angeh\u00f6rigenwoche, die jedes Oktober ritualisiert wird, Netzwerk von Angeh\u00f6rigenreferenten in jeder Einrichtung, Partnerschaft mit France Alzheimer zur Unterst\u00fctzung von Familien.<\/p>\n    <span class=\"b-result\">Ergebnis: 3-mal mehr angegebene Angeh\u00f6rige (Zeichen der Normalisierung) \u2014 Krankheitsausf\u00e4lle von Angeh\u00f6rigen \u201322 %<\/span>\n  <\/div>\n<div class=\"benchmark-card\">\n    <h5>\ud83c\udfe5 Groupe Korian<\/h5>\n    <p>Systematische Schulung der Manager zu den Signalen von Leid f\u00fcr Angeh\u00f6rige, die nahe Angeh\u00f6rige betreuen, mit einem nahe Angeh\u00f6rigenurlaub, der zu 50 % des Gehalts vom Unternehmen aufrechterhalten wird (\u00fcber das gesetzliche AJPA hinaus).<\/p>\n    <span class=\"b-result\">Ergebnis: R\u00fcckkehrquote nach dem nahe Angeh\u00f6rigenurlaub von 94 % (vs. 70 % Branche) \u2014 Arbeitgeberimage ++<\/span>\n  <\/div>\n<\/div>\n\n<h3>6.2 Sch\u00e4tzung des ROI einer strukturierten Angeh\u00f6rigenpolitik<\/h3>\n<p>F\u00fcr ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern kann die Kosten einer strukturierten Angeh\u00f6rigenpolitik, die die Schulung der Manager (\u00fcber die zertifizierende Schulung DYNSEO), einige zus\u00e4tzliche Urlaubstage und den Zugang zu einem EAP umfasst, auf zwischen 30.000 und 80.000 Euro pro Jahr gesch\u00e4tzt werden. Im Hinblick auf die zuvor berechneten vermeidbaren Kosten:<\/p>\n<ul>\n  <li>Reduzierung der Abwesenheit von 15 bis 25 % bei Angeh\u00f6rigenprofilen: <strong>j\u00e4hrliche Einsparung von 40.000 bis 65.000 \u20ac<\/strong><\/li>\n  <li>Produktivit\u00e4tssteigerung bei Angeh\u00f6rigen von 10 bis 15 %: <strong>gesch\u00e4tzter j\u00e4hrlicher Gewinn von 150.000 bis 250.000 \u20ac<\/strong><\/li>\n  <li>Reduzierung der Fluktuation bei Angeh\u00f6rigen von 20 bis 30 %: <strong>j\u00e4hrliche Einsparung von 70.000 bis 150.000 \u20ac<\/strong><\/li>\n  <li>Gesch\u00e4tzter ROI \u00fcber 3 Jahre: <strong>Rendite von 4 bis 8 zu 1<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Diese Sch\u00e4tzungen, die auf branchenspezifischen Benchmarks basieren, bilden eine solide Grundlage f\u00fcr einen Business Case CODIR \u2014 und sie sind in der Regel konservativ: Sie ber\u00fccksichtigen nicht die Vorteile f\u00fcr das Arbeitgeberimage, die Attraktivit\u00e4t f\u00fcr \u00e4ltere Kandidaten, die Reduzierung von RPS-Konflikten und die bevorstehenden CSRD-Verpflichtungen, die diese Politiken ohnehin in den kommenden Jahren f\u00fcr gro\u00dfe Unternehmen verpflichtend machen werden. Durch fr\u00fchzeitige Antizipation positionieren sich Unternehmen vorteilhaft zu geringeren Kosten, als wenn sie sich unter gesetzlichem Druck anpassen m\u00fcssten \u2014 und schaffen dabei eine inklusivere und nachhaltigere Unternehmenskultur, die allen Mitarbeitern zugutekommt, nicht nur den Angeh\u00f6rigen.<\/p>\n\n<h2>8. Die Herausforderung des Arbeitgeberimages: Angeh\u00f6rigenpflege als Kulturzeichen<\/h2>\n\n<h3>8.1 Die Angeh\u00f6rigenpolitik als Attraktivit\u00e4tsargument<\/h3>\n<p>\u00dcber den direkten ROI auf Abwesenheit und Fluktuation hinaus erzeugt die Angeh\u00f6rigenpolitik einen messbaren Effekt auf das Arbeitgeberimage, der in den klassischen ROI-Berechnungen oft untersch\u00e4tzt wird. In einem Kontext des Wettbewerbs um Talente \u2014 besonders intensiv f\u00fcr die Senioren- und Expertenprofile, die gr\u00f6\u00dftenteils Angeh\u00f6rige sind \u2014 ist die F\u00e4higkeit eines Unternehmens, zu demonstrieren, dass es seine Mitarbeiter in schwierigen Lebenssituationen unterst\u00fctzt, zu einem starken Differenzierungsargument geworden.<\/p>\n<p>Die Umfragen von Glassdoor und LinkedIn Talent Solutions zeigen, dass <strong>78 % der aktiven und passiven Kandidaten aller Generationen die Politik der Work-Life-Balance als entscheidendes Kriterium<\/strong> bei der Wahl eines Arbeitgebers betrachten \u2014 und die Angeh\u00f6rigenma\u00dfnahmen sind ein konkretes Signal daf\u00fcr, \u00fcber leere Phrasen zum \u201eWohlbefinden am Arbeitsplatz\u201c hinaus. Ein Unternehmen, das seine 10 Tage Angeh\u00f6rigenurlaub in seinen Stellenangeboten erw\u00e4hnt, zieht besser an und konvertiert im Segment der 45-60-J\u00e4hrigen \u2014 genau dem Segment, in dem es am schwierigsten ist, seltene F\u00e4higkeiten zu rekrutieren.<\/p>\n<p>Dar\u00fcber hinaus sind die Arbeitgeberbewertungsplattformen (Glassdoor, Indeed Bewertungen, Welcome to the Jungle, LinkedIn Empfehlungen) sehr empfindlich gegen\u00fcber den Berichten von Mitarbeitern, die in der Firma eine Angeh\u00f6rigenpflege-Situation erlebt haben \u2014 positiv oder negativ. Ein Mitarbeiter, der Unterst\u00fctzung erhalten hat und seine Karriere dank der Unterst\u00fctzung seines Unternehmens aufrechterhalten konnte, wird zu einem starken organischen Botschafter. Im Gegensatz dazu hinterl\u00e4sst ein Angeh\u00f6riger, der aufgrund mangelnder Unterst\u00fctzung gek\u00fcndigt hat, oft eine negative Bewertung, die qualifizierte Kandidaten \u00fcber Jahre hinweg beeinflusst.<\/p>\n\n<h3>8.2 Die Dimension RSE und ESG: Angeh\u00f6rigenpflege in den Nachhaltigkeitsberichten<\/h3>\n<p>Die CSRD-Richtlinie (Corporate Sustainability Reporting Directive) verpflichtet gro\u00dfe europ\u00e4ische Unternehmen, standardisierte nicht-finanzielle Daten \u00fcber ihre sozialen Praktiken zu ver\u00f6ffentlichen \u2014 einschlie\u00dflich Arbeitsbedingungen, Risikopr\u00e4vention und Ma\u00dfnahmen zur Work-Life-Balance. Die Indikatoren f\u00fcr Angeh\u00f6rige (Anzahl der genommenen Tage f\u00fcr nahe Angeh\u00f6rige, verf\u00fcgbare Ma\u00dfnahmen, Nutzungsrate, Gesundheitsindikatoren am Arbeitsplatz) werden schrittweise in diese ESG-Berichterstattung integriert.<\/p>\n<p>Unternehmen, die ihre Angeh\u00f6rigenpolitik bereits strukturiert haben \u2014 mit erfassten Daten und dokumentierten Indikatoren \u2014 haben einen Vorsprung bei den bevorstehenden Berichtspflichten. Sie k\u00f6nnen diese Politik auch gegen\u00fcber ihren Investoren, gro\u00dfen Kunden (die zunehmend auf die sozialen Praktiken ihrer Lieferanten im Rahmen des Gesetzes zur Sorgfaltspflicht achten) und ihren institutionellen Partnern hervorheben.<\/p>\n<div class=\"loi-box\">\n  <h4>\u2696\ufe0f Die rechtlichen Rahmenbedingungen, die jetzt Handeln rechtfertigen<\/h4>\n  <ul>\n    <li><strong>Art. L4121-1 Arbeitsgesetz<\/strong> : Sicherheitsverpflichtung des Arbeitgebers \u2014 die Pr\u00e4vention von RPS umfasst die Situationen der Unterst\u00fctzung, die zu \u00dcberlastung f\u00fchren<\/li>\n    <li><strong>Anspruch auf Pflegezeit<\/strong> (Art. L3142-16 bis L3142-27) : gesetzliches Recht auf 3 Monate verl\u00e4ngerbar, maximal 1 Jahr w\u00e4hrend der Karriere \u2014 der Arbeitgeber muss die Mitarbeiter \u00fcber dieses Recht informieren<\/li>\n    <li><strong>AJPA (T\u00e4gliche Unterst\u00fctzungsgeld)<\/strong> : 69,65 \u20ac\/Tag f\u00fcr alleinstehende Personen, 58,59 \u20ac\/Tag f\u00fcr Paare (2024) \u2014 Finanzierung durch die CAF, nicht durch den Arbeitgeber<\/li>\n    <li><strong>Urlaubs\u00fcbertragung (Gesetz Mathys 2014)<\/strong> : anpassbar f\u00fcr Erwachsene Unterst\u00fctzer durch Unternehmensvereinbarung \u2014 einfaches und wirkungsvolles System f\u00fcr die interne Arbeitgebermarke<\/li>\n    <li><strong>DUERP<\/strong> : die Risiken im Zusammenhang mit der Unterst\u00fctzung m\u00fcssen im RPS-Teil dokumentiert werden \u2014 deren Fehlen ist eine potenzielle Nichteinhaltung<\/li>\n    <li><strong>Obligatorische QVCT-Vereinbarung<\/strong> (Unternehmen \u2265 50 Mitarbeiter) : die QVCT-Verhandlungen bieten die Gelegenheit, formelle Verpflichtungen f\u00fcr Unterst\u00fctzer zu integrieren<\/li>\n    <li><strong>Vergleichsbericht \/ Index Unterst\u00fctzer<\/strong> : einige Organisationen ver\u00f6ffentlichen freiwillig Unterst\u00fctzerindikatoren in ihrem CSR-Bericht \u2014 ein Trend, der sich in der CSRD-Regulierung formalisieren sollte<\/li>\n  <\/ul>\n<\/div>\n\n<p>Um die rechtlichen Verpflichtungen des Unternehmens zur Pr\u00e4vention von RPS \u2014 zu denen auch die Risiken im Zusammenhang mit der Unterst\u00fctzung geh\u00f6ren \u2014 zu vertiefen, ist die DYNSEO-Schulung <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\">Psychosoziale Risiken (RPS): die Rolle des nahen Managers<\/a> eine strukturierende Ressource. F\u00fcr Unternehmen, die ihre Teams umfassender in psychischer Gesundheit schulen m\u00f6chten, erg\u00e4nzt die Schulung <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/sante-mentale-travail\/\">Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz: das Wort freigeben und wissen, wie man orientiert<\/a> das Angebot auf nat\u00fcrliche Weise.<\/p>\n\n<div class=\"formation-links\">\n  <div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 Nahe Manager<\/span>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\">RPS: die Rolle des nahen Managers<\/a>\n  <\/div>\n  <div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 Manager, HR<\/span>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/detecter-prevenir-burnout\/\">Burnout erkennen und verhindern<\/a>\n  <\/div>\n  <div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 Manager, HR<\/span>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/sante-mentale-travail\/\">Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz: das Wort freigeben<\/a>\n  <\/div>\n  <div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 Handicap-Mission, HR<\/span>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/handicap-invisible-ce-que-le-manager-doit-savoir\/\">Unsichtbare Behinderung: was der Manager wissen muss<\/a>\n  <\/div>\n  <div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 Manager, HR<\/span>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/accompagner-hpi-travail\/\">HPI am Arbeitsplatz: verstehen und unterst\u00fctzen<\/a>\n  <\/div>\n  <div class=\"formation-link\">\n    <span>Zertifizierende Ausbildung \u00b7 HR, Manager<\/span>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/accompagner-troubles-psychiques-travail\/\">Psychische St\u00f6rungen am Arbeitsplatz<\/a>\n  <\/div>\n<\/div>\n\n<p>\u2192 <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/nos-formations\/\">Den vollst\u00e4ndigen Katalog der B2B-Schulungen von DYNSEO einsehen<\/a><\/p>\n\n<div class=\"cta-banner\">\n  <h3>\ud83d\udcca Die Daten sind eindeutig \u2014 der Zeitpunkt zum Handeln ist jetzt<\/h3>\n  <p>Schulen wir Ihre Manager in der Unterst\u00fctzung von Mitarbeiterunterst\u00fctzern, bevor die Zahlen Ihre HR-Indikatoren weiter verschlechtern. Zertifizierende Ausbildung Qualiopi, in Mehrfachlizenzen einsetzbar, durch OPCO finanzierbar \u2014 eine Investition mit dokumentiertem ROI von 4 bis 8 zu 1.<\/p>\n  <div class=\"btns\">\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/accompagner-salaries-aidants\/\" class=\"btn-white\" target=\"_blank\">Zugang zur Ausbildung \u2192<\/a>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/nos-formations\/\" class=\"btn-outline\">Vollst\u00e4ndiger B2B-Katalog<\/a>\n  <\/div>\n<\/div>\n\n<\/main>\n<section class=\"faq-section\">\n  <div class=\"container\">\n    <h2>\u2753 FAQ \u2014 Zahlen und Herausforderungen der pflegenden Mitarbeiter<\/h2>\n    <div class=\"faq-item\">\n      <h4>1. Wie identifiziert man genau die Anzahl der pflegenden Mitarbeiter in unserem Unternehmen?<\/h4>\n      <p>Es gibt keine perfekte Methode, da die Pflege eine pers\u00f6nliche Situation ist, die viele Mitarbeiter nicht spontan melden. Drei erg\u00e4nzende Ans\u00e4tze: eine anonyme Umfrage, die in Ihre j\u00e4hrliche Engagement-Umfrage integriert ist (einfache Frage: \u201eSind Sie pflegender Angeh\u00f6riger?\u201c), die eine statistische Sch\u00e4tzung liefert; die Schaffung eines freiwilligen Meldesystems mit Garantien f\u00fcr die Vertraulichkeit (\u201eDie Meldung Ihrer Situation er\u00f6ffnet Ihnen den Zugang zu den folgenden Angeboten\u201c); und die Extrapolation aus nationalen Daten (im Durchschnitt 1 Mitarbeiter von 5). Unabh\u00e4ngig von der Methode wird das Ergebnis im Vergleich zur Realit\u00e4t unterbewertet \u2014 nicht gemeldete Pflegekr\u00e4fte sind in den meisten Unternehmen die Mehrheit.<\/p>\n    <\/div>\n    <div class=\"faq-item\">\n      <h4>2. Welche HR-Indikatoren sollten verfolgt werden, um die Auswirkungen der Pflegepolitik im Laufe der Zeit zu messen?<\/h4>\n      <p>Die zu verfolgenden Indikatoren lassen sich in drei Kategorien einteilen. Indikatoren f\u00fcr direkte Auswirkungen (Fehlzeiten nach Profil, durchschnittliche Dauer der Abwesenheiten, Fluktuation nach Altersgruppen) \u2014 vergleichen Sie vor\/nach der Politik. Engagement-Indikatoren (eNPS- oder Zufriedenheitswert, Teilnahmequote an den Pflegeangeboten, Anzahl der als pflegend gemeldeten Mitarbeiter) \u2014 der Fortschritt zeigt die Normalisierung des Themas an. Kostenindikatoren (durchschnittliche Kosten eines pflegenden Abgangs, Kosten von pflegenden vs. nicht-pflegenden Abwesenheiten) \u2014 erm\u00f6glichen die kontinuierliche Berechnung des ROI. Ein viertelj\u00e4hrliches Dashboard mit diesen 6 bis 8 Indikatoren, das dem CODIR pr\u00e4sentiert wird, schafft die notwendige Sichtbarkeit, um die Investition \u00fcber die Zeit aufrechtzuerhalten.<\/p>\n    <\/div>\n    <div class=\"faq-item\">\n      <h4>3. Sind die Kosten einer Pflegepolitik \u00fcber die OPCO oder den Kompetenzentwicklungsplan finanzierbar?<\/h4>\n      <p>Ja \u2014 die Schulung von F\u00fchrungskr\u00e4ften zur Unterst\u00fctzung von pflegenden Mitarbeitern ist eine berufliche Ausbildungsma\u00dfnahme, die f\u00fcr die Finanzierung durch die OPCO in Frage kommt und in den Kompetenzentwicklungsplan (PDC) integriert werden kann. Die zertifizierende DYNSEO-Schulung \u201ePflegende Mitarbeiter: Unterst\u00fctzen, ohne Talente zu verlieren\u201c ist mit Qualiopi N\u00b0 11757351875 zertifiziert, was sie in allen Sektoren f\u00fcr die OPCO-Finanzierung qualifiziert. F\u00fcr Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern k\u00f6nnen die gemeinsamen OPCO-Mittel bis zu 100 % der Kosten abdecken. F\u00fcr gro\u00dfe Unternehmen erm\u00f6glicht die Verhandlung mit der OPCO \u00fcber eine Gruppenimplementierung vorteilhafte Preisbedingungen.<\/p>\n    <\/div>\n    <div class=\"faq-item\">\n      <h4>4. Gilt die in diesem Artikel pr\u00e4sentierte Zahlen f\u00fcr KMU wie f\u00fcr gro\u00dfe Gruppen?<\/h4>\n      <p>Die Verh\u00e4ltnisse (1 Mitarbeiter von 5, -20 % Produktivit\u00e4t) sind Durchschnittswerte, die unabh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe gelten. Die absoluten Werte variieren nat\u00fcrlich mit der Gr\u00f6\u00dfe. F\u00fcr ein KMU mit 50 Mitarbeitern und 10 potenziellen Pflegekr\u00e4ften sind die Kostensch\u00e4tzungen direkt proportional. Der Hauptunterschied zwischen KMU und gro\u00dfen Gruppen ist die F\u00e4higkeit, formelle Systeme (EAP, Unterst\u00fctzungsdienste f\u00fcr Pflegekr\u00e4fte) einzuf\u00fchren \u2014 KMU greifen oft auf gemeinsame L\u00f6sungen (Vereinigungen von Pflegekr\u00e4ften, sektorale Plattformen) zur\u00fcck. Die Schulung von F\u00fchrungskr\u00e4ften bleibt die Investition mit der schnellsten und zug\u00e4nglichsten Wirkung, unabh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe.<\/p>\n    <\/div>\n    <div class=\"faq-item\">\n      <h4>5. Warum stellen Frauen 70 % der Pflegekr\u00e4fte dar und was bedeutet das f\u00fcr die HR?<\/h4>\n      <p>Die \u00dcberrepr\u00e4sentation von Frauen in der Rolle der Pflegekraft spiegelt eine tief verwurzelte strukturelle Geschlechterungleichheit in der Verteilung der Pflege in Frankreich wider \u2014 Frauen \u00fcbernehmen statistisch den Gro\u00dfteil der famili\u00e4ren Pflegeaufgaben, auch wenn sie eine Vollzeitbesch\u00e4ftigung haben. Diese Ungleichheit ist nicht unvermeidlich \u2014 die nordischen L\u00e4nder zeigen, dass sie durch geeignete \u00f6ffentliche Politiken erheblich reduziert werden kann \u2014 aber sie ist derzeit ein strukturelles Faktum, das die franz\u00f6sischen Unternehmen in ihre Analyse integrieren m\u00fcssen. F\u00fcr die HR bedeutet dies, dass die Pflege ein verst\u00e4rkender Faktor f\u00fcr die bestehenden Geschlechterungleichheiten im Unternehmen ist: Eine pflegende Frau, die in dieser Rolle nicht unterst\u00fctzt wird, wird Bef\u00f6rderungen ablehnen, ihre Arbeitszeit reduzieren oder das Unternehmen verlassen \u2014 was die Ungleichheiten in der Vertretung in F\u00fchrungspositionen verst\u00e4rkt. Die Pflegepolitik ist daher auch eine Politik der beruflichen Gleichstellung \u2014 ein zus\u00e4tzliches Argument f\u00fcr ihre Integration in die Gleichstellungspl\u00e4ne F\/H und die Berichte \u00fcber den Gleichstellungsindex.<\/p>\n    <\/div>\n    <div class=\"faq-item\">\n      <h4>6. Wie integriert man die Daten der Pflegekr\u00e4fte in den CSRD-Nachhaltigkeitsbericht?<\/h4>\n      <p>Die CSRD-Richtlinie (Corporate Sustainability Reporting Directive), die schrittweise ab 2024 f\u00fcr gro\u00dfe Unternehmen gilt, verlangt Nachhaltigkeitsberichte, die soziale Daten \u00fcber die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter enthalten. Der Abschnitt \u201eS1\u201c (eigene Belegschaft) der CSRD umfasst Indikatoren zur Lebensqualit\u00e4t am Arbeitsplatz, zur Pr\u00e4vention psychosozialer Risiken und zu Ma\u00dfnahmen zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Die Daten \u00fcber pflegende Mitarbeiter \u2014 gemeldete Anzahl, implementierte Systeme, Nachverfolgungsindikatoren \u2014 sind nat\u00fcrliche Bestandteile dieses Berichts. Unternehmen, die in der Pflegepolitik f\u00fchrend sind, haben einen Vorsprung bei diesem vorgeschriebenen Reporting.<\/p>\n    <\/div>\n    <div class=\"faq-item\">\n      <h4>7. Welche Auswirkungen hat die Rentenreform 2023 auf das Thema Pflegekr\u00e4fte im Unternehmen?<\/h4>\n      <p>Die Anhebung des gesetzlichen Renteneintrittsalters auf 64 Jahre hat direkte Auswirkungen auf die Pr\u00e4valenz der Pflege im Unternehmen. Die Lebensphase, in der die Pflege am intensivsten ist (sehr alte Eltern, 55-65 Jahre), wird nun systematisch mit Jahren der beruflichen T\u00e4tigkeit zusammenfallen \u2014 und nicht mehr mit den ersten Jahren der Rente. Konkret bedeutet dies, dass Unternehmen einen signifikanten Anstieg der Anzahl der \u00e4lteren Mitarbeiter (55-64 Jahre) in einer intensiven Pflegesituation erleben werden. Die Rentenreform macht die Pflegepolitik daher noch dringlicher, als sie es bereits war \u2014 und verst\u00e4rkt die nat\u00fcrliche Verbindung zwischen Pflegepolitik und Erhalt der Besch\u00e4ftigung \u00e4lterer Mitarbeiter.<\/p>\n    <\/div>\n    <div class=\"faq-item\">\n      <h4>8. Wie erstellt man einen \u00fcberzeugenden Business Case f\u00fcr Pflegekr\u00e4fte f\u00fcr ein skeptisches CODIR?<\/h4>\n      <p>Ein \u00fcberzeugender Business Case f\u00fcr das CODIR zu den Pflegekr\u00e4ften basiert auf vier S\u00e4ulen: den Daten (Umfang des Ph\u00e4nomens in Ihrem Sektor, nationale Quote von 1\/5), den berechneten Kosten (Fehlzeiten, Produktivit\u00e4t, Fluktuation \u2014 unter Anwendung der in diesem Artikel genannten Verh\u00e4ltnisse auf Ihre eigenen Mitarbeiterzahlen und Lohnsumme), dem dokumentierten ROI (Benchmarks f\u00fchrender Unternehmen, R\u00fccklauf von 4 bis 8 zu 1) und der gesetzlichen Verpflichtung (RPS, DUERP, CSRD). Die Pr\u00e4sentation sollte quantifiziert, spezifisch f\u00fcr Ihr Unternehmen (Sch\u00e4tzungen basierend auf Ihrer Mitarbeiterzahl und den durchschnittlichen Geh\u00e4ltern) und mit einem Aktionsplan in drei Phasen enden, der eine minimale Anfangsinvestition erfordert \u2014 oft reicht die Schulung der ersten F\u00fchrungsebene aus, um den Prozess zu starten.<\/p>\n    <\/div>\n  <\/div>\n<\/section>\n<div class=\"container\">\n<div class=\"cta-banner\">\n  <h3>\ud83d\udcca Verwandeln Sie diese Zahlen in Aktionen \u2014 noch in diesem Jahr<\/h3>\n  <p>Die zertifizierte Schulung DYNSEO \u201eMitarbeiter als Unterst\u00fctzer: Begleiten, ohne Talente zu verlieren\u201c ist die erste Investition, die bereits im ersten Jahr einen sichtbaren ROI erzielt. Qualiopi, 100 % online, in mehreren Lizenzen einsetzbar, durch OPCO finanzierbar.<\/p>\n  <div class=\"btns\">\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/accompagner-salaries-aidants\/\" class=\"btn-white\" target=\"_blank\">Zugang zur Schulung \u2192<\/a>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/nos-formations\/\" class=\"btn-outline\">DYNSEO B2B Katalog<\/a>\n  <\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n<footer>\n  <p>DYNSEO \u2014 Zertifizierte berufliche Weiterbildung in psychischer Gesundheit, Neurodiversit\u00e4t und Inklusion \u00b7 Paris 75015 \u00b7 Qualiopi Nr. 11757351875 \u00b7 <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/nos-formations\/\" style=\"color:rgba(255,255,255,.8)\">dynseo.com\/nos-formations<\/a><\/p>\n  <div class=\"footer-links\">\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/accompagner-salaries-aidants\/\">Schulung f\u00fcr Unterst\u00fctzer<\/a>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/detecter-prevenir-burnout\/\">Burn-out vorbeugen<\/a>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\">RPS Manager<\/a>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/sante-mentale-travail\/\">Psychische Gesundheit<\/a>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/nos-formations\/\">B2B Katalog<\/a>\n    <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/\">dynseo.com<\/a>\n  <\/div>\n<\/footer>\n<\/div>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[2915],"tags":[],"class_list":["post-751282","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-les-conseils-des-coachs"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.5 - 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