{"id":774935,"date":"2026-09-12T01:44:35","date_gmt":"2026-09-11T23:44:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.dynseo.com\/risques-psychosociaux-rps-10-situations-difficiles-du-quotidien-et-comment-y-repondre-2\/"},"modified":"2026-09-12T01:47:09","modified_gmt":"2026-09-11T23:47:09","slug":"psychosoziale-risiken-rps-10-schwierige-situationen-im-alltag-und-wie-man-darauf-reagiert","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/psychosoziale-risiken-rps-10-schwierige-situationen-im-alltag-und-wie-man-darauf-reagiert\/","title":{"rendered":"Psychosoziale Risiken (RPS): 10 schwierige Situationen im Alltag und wie man darauf reagiert"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8220;1&#8243; admin_label=&#8220;Article HTML&#8220; _builder_version=&#8220;4.16&#8243; custom_padding=&#8220;0px||0px||false|false&#8220; global_colors_info=&#8220;{}&#8220;][et_pb_row admin_label=&#8220;Contenu&#8220; _builder_version=&#8220;4.16&#8243; width=&#8220;100%&#8220; 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{display:block;font-size:.82rem;font-weight:600;color:var(--dyn-rose);text-transform:uppercase;letter-spacing:.06em;margin-bottom:2px;}\n@media(prefers-reduced-motion:reduce) {\n.dbi-art-30338f .dyn-article * {transition:none !important;}\n}<\/p>\n<\/style>\n<p><script type=\"application\/ld+json\">\n{\n  \"@context\": \"https:\/\/schema.org\",\n  \"@graph\": [\n    {\n      \"@type\": \"Article\",\n      \"headline\": \"Risques psychosociaux (RPS) : 10 situations difficiles du quotidien et comment y r\u00e9pondre\",\n      \"inLanguage\": \"fr\",\n      \"author\": {\n        \"@type\": \"Organization\",\n        \"name\": \"DYNSEO\",\n        \"url\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/\"\n      },\n      \"publisher\": {\n        \"@type\": \"Organization\",\n        \"name\": \"DYNSEO\",\n        \"url\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/\"\n      },\n      \"image\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\"\n    },\n    {\n      \"@type\": \"FAQPage\",\n      \"mainEntity\": [\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Jusqu'o\u00f9 va le r\u00f4le du manager de proximit\u00e9 face aux RPS ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Le manager de proximit\u00e9 est en premi\u00e8re ligne pour rep\u00e9rer les signaux, ouvrir un espace de parole et orienter vers les bons interlocuteurs. Il n'est ni m\u00e9decin, ni psychologue, ni enqu\u00eateur : son r\u00f4le n'est pas de diagnostiquer une souffrance ni de qualifier des faits de harc\u00e8lement. Confondre ces r\u00f4les est risqu\u00e9 pour la personne accompagn\u00e9e comme pour le manager. La bonne posture consiste \u00e0 observer des faits concrets, \u00e0 \u00e9couter sans interpr\u00e9ter, \u00e0 agir sur ce qui rel\u00e8ve de l'organisation du travail, et \u00e0 relayer sans d\u00e9lai vers la m\u00e9decine du travail, les RH ou une cellule d'\u00e9coute d\u00e8s que la situation d\u00e9passe son p\u00e9rim\u00e8tre.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Comment aborder quelqu'un sans \u00eatre intrusif ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"En partant d'un fait observable et non d'une interpr\u00e9tation. Dire \u00ab j'ai remarqu\u00e9 que tu interviens moins depuis quelques semaines \u00bb ouvre la porte ; dire \u00ab tu as l'air d\u00e9prim\u00e9 \u00bb la referme, car cela pose un jugement que rien ne vous autorise \u00e0 poser. Choisissez un moment et un lieu \u00e0 l'abri des regards, posez une question ouverte, puis laissez le silence faire son travail. Pr\u00e9cisez d'embl\u00e9e votre intention : prendre des nouvelles, pas contr\u00f4ler. Et acceptez qu'une personne ne soit pas pr\u00eate \u00e0 parler : le simple fait d'avoir montr\u00e9 votre disponibilit\u00e9 compte, et la porte reste ouverte pour plus tard.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Que faire si la personne refuse d'en parler ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"On respecte ce refus, sans le forcer. Vous pouvez dire : \u00ab Je comprends, il n'y a pas d'obligation. Sache simplement que ma porte reste ouverte, et que la m\u00e9decine du travail est l\u00e0, en toute confidentialit\u00e9. \u00bb Continuez \u00e0 observer, notez les faits, et restez attentif \u00e0 toute aggravation. Un refus n'annule pas votre vigilance : il change seulement le canal. Si les signaux se renforcent ou que la situation vous inqui\u00e8te s\u00e9rieusement, vous pouvez, sans trahir de confidence, alerter la m\u00e9decine du travail sur des \u00e9l\u00e9ments objectifs. Face \u00e0 un danger imm\u00e9diat, en revanche, l'accord de la personne n'est plus la priorit\u00e9 : on prot\u00e8ge et on alerte.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Peut-on garder une confidence totalement secr\u00e8te ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Non, il ne faut pas promettre un secret absolu, car certaines situations imposent de relayer l'information. Vous pouvez en revanche garantir la discr\u00e9tion et expliquer clairement le cadre : \u00ab Ce que tu me dis reste entre nous, sauf s'il y a un danger pour toi ou pour quelqu'un d'autre \u2014 dans ce cas, je devrai en parler pour te prot\u00e9ger. \u00bb Cette honn\u00eatet\u00e9 pr\u00e9serve la confiance sur la dur\u00e9e, alors qu'une promesse de secret intenable la d\u00e9truit d\u00e8s qu'elle est rompue. Pour les faits pouvant relever du harc\u00e8lement, le manager a par ailleurs une obligation de transmission : la confidentialit\u00e9 prot\u00e8ge la personne, elle n'autorise pas l'inaction.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Quels signes imposent de r\u00e9agir en urgence ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Tout propos \u00e9voquant des id\u00e9es suicidaires, un d\u00e9sespoir profond, ou l'expression d'un danger pour soi ou pour autrui impose une r\u00e9action imm\u00e9diate : on ne laisse pas la personne seule et on alerte sans d\u00e9lai les secours et les services d'urgence de votre pays. En France, le 3114 (num\u00e9ro national de pr\u00e9vention du suicide) est accessible gratuitement \u00e0 toute heure. Une d\u00e9compensation brutale, une d\u00e9sorientation soudaine ou un comportement tr\u00e8s inhabituel doivent aussi conduire \u00e0 solliciter un professionnel de sant\u00e9 rapidement. Dans tous ces cas, le rep\u00e9rage par le manager ne remplace jamais l'\u00e9valuation m\u00e9dicale : son r\u00f4le est de prot\u00e9ger dans l'instant et de faire le lien avec les bons intervenants.\"\n          }\n        }\n      ]\n    }\n  ]\n}\n<\/script><\/p>\n<div class=\"dbi-art-30338f\"><!--\n\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\nDYNSEO \u2014 GABARIT ARTICLE SEO\/GEO  \u00b7  v1.0\nNe pas modifier les noms de classes : le script generer-articles.py\net tous les articles d\u00e9j\u00e0 publi\u00e9s en d\u00e9pendent.\n\nLe script generer-articles.py injecte, dans l'ordre : le header color\u00e9,\nl'encadr\u00e9 formation ou outil, le corps r\u00e9dig\u00e9, puis les donn\u00e9es structur\u00e9es.\n\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\n--><\/p>\n<div class=\"dyn-article\">\n<header class=\"dyn-pagehead dyn-pagehead--eau\">\n  <span class=\"dyn-pagehead__cat\">Fachleute \u00b7 Arbeit, HR &amp; Neurodiversit\u00e4t<\/span><\/p>\n<h1>Psychosoziale Risiken (RPS): 10 schwierige Alltagssituationen und wie man darauf reagiert<\/h1>\n<pee class=\"dyn-pagehead__lead\">Die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit <strong>psychosozialen Risiken (RPS)<\/strong> nehmen fast nie die Form einer spektakul\u00e4ren Krise an. Sie schleichen sich in den Alltag des nahen Managers: ein Kollege, der in der Besprechung schweigt, Tr\u00e4nen in einem Flur, ein \u201egeht schon\u201c das falsch klingt, ein zu sp\u00e4tes Kommen, ein vertrauliches Gespr\u00e4ch am Ende des Tages. Die eigentliche Frage ist nicht \u201ewas sind die <strong>psychosozialen Risiken (RPS)<\/strong>: was tun?\u201c, sondern \u201ewas tun, hier und jetzt, angesichts dieser Person\u201c.<\/pee>\n<ul class=\"dyn-pagehead__meta\">\n<li>\u23f1\ufe0f 19 Min. Lesezeit<\/li>\n<li>\ud83d\udc65 F\u00fcr Fachleute<\/li>\n<li>\ud83d\udd04 Aktualisiert im August 2026<\/li>\n<\/ul>\n<\/header>\n<section class=\"dynen dynen-inarticle\" data-dynen=\"inarticle\"><pee class=\"dynen-h\">In diesem Artikel<\/pee><pee class=\"dynen-sub\">Die zugeh\u00f6rige Schulung<\/pee><a class=\"dynen-form\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychosoziale-risiken-rps-die-rolle-des-nahen-managers-de\/\"><\/p>\n<div class=\"dynen-form__img\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\" alt=\"\" loading=\"lazy\"><\/div>\n<div class=\"dynen-form__body\"><span class=\"dynen-tag dynen-tag--quali\">Qualiopi-Schulung<\/span><b>Psychosoziale Risiken (RPS) \u2014 die Rolle des nahen Managers<\/b><span class=\"dynen-go\">Die Schulung entdecken \u2192<\/span><\/div>\n<p><\/a><\/section>\n<aside class=\"dyn-hero\" aria-label=\"Im Artikel vorgestellte Schulung\">\n<div class=\"dyn-hero__grid\">\n<div class=\"dyn-hero__media\"><a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychosoziale-risiken-rps-die-rolle-des-nahen-managers-de\/\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\" alt=\"DYNSEO Schulung \u00ab Psychosoziale Risiken (RPS) \u2014 die Rolle des nahen Managers \u00bb\" width=\"1920\" height=\"1080\" loading=\"lazy\"><\/a><\/div>\n<div class=\"dyn-hero__body\">\n      <span class=\"dyn-hero__eyebrow\">Die Schulung zu diesem Artikel<\/span>\n      <pee class=\"dyn-hero__title\"><a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychosoziale-risiken-rps-die-rolle-des-nahen-managers-de\/\">Psychosoziale Risiken (RPS) \u2014 die Rolle des nahen Managers<\/a><\/pee>\n      <pee class=\"dyn-hero__pitch\">Alles, was dieser Artikel erkl\u00e4rt, in der Praxis umgesetzt.<\/pee>\n<ul class=\"dyn-badges\">\n<li>\ud83c\udfa5 4 Module \u00b7 16 Lektionen<\/li>\n<li>\ud83d\udcbb 100 % online<\/li>\n<li>\u23f1\ufe0f In Ihrem Tempo<\/li>\n<li>\ud83c\udfc5 Qualiopi-Organisation<\/li>\n<li>\ud83c\udf0d 9 Sprachen<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"dyn-hero__actions\">\n        <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychosoziale-risiken-rps-die-rolle-des-nahen-managers-de\/\">Die Schulung ansehen<\/a><br \/>\n        <span class=\"dyn-hero__price\">150,0 \u20ac<\/span>\n      <\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/aside>\n<pee>Hier sind zehn dieser allt\u00e4glichen Szenen, beschrieben, wie sie sich abspielen. F\u00fcr jede: was tats\u00e4chlich hinter dem Verhalten steckt, die spontane Reaktion, die die Situation versch\u00e4rft, und das Vorgehen \u2014 mit den genauen Worten, die zu sagen sind, der Haltung, die einzunehmen ist, und was man umsetzt, um zu verhindern, dass es wieder passiert. Das Ziel ist nicht, Sie zu einem Therapeuten zu machen, sondern Ihnen zu helfen, im richtigen Moment n\u00fctzlich zu sein, in Ihrer Rolle und in ihren Grenzen.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 KURZE ANTWORT (GEO) \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<section class=\"dyn-tldr\">\n<h2>Das Wesentliche in 30 Sekunden<\/h2>\n<pee>Die meisten Situationen von RPS, die beim nahen Manager landen, erfordern weder Diagnose noch gro\u00dfe Reden: Sie erfordern <strong>das Beobachten eines Faktums, das \u00d6ffnen eines Gespr\u00e4chsraums und das Lenken an die richtige Stelle<\/strong>.<\/pee>\n<ul>\n<li><strong>Ein beobachtbares Faktum beschreiben<\/strong>, niemals ein Etikett (\u201edemotiviert\u201c, \u201ezerbrechlich\u201c): das macht den Austausch m\u00f6glich und legitim.<\/li>\n<li><strong>Der Manager ist kein Pflegekraft<\/strong>: seine Rolle ist es, zu erkennen, zuzuh\u00f6ren, ohne zu interpretieren, und an die richtigen Ansprechpartner weiterzuleiten (Betriebsarzt, HR, Hotline).<\/li>\n<li><strong>Fr\u00fchzeitig zu handeln kostet unendlich weniger<\/strong> als die Bew\u00e4ltigung einer verschlechterten Situation oder einer langen Abwesenheit.<\/li>\n<li><strong>Was nicht dokumentiert ist, verschwindet<\/strong>: eine schriftliche und sachliche Meldung sch\u00fctzt die Person, das Team und Sie selbst.<\/li>\n<li><strong>Angesichts eines lebensbedrohlichen Risikos oder einer akuten Notlage<\/strong> sucht man nicht nach Verst\u00e4ndnis: man sch\u00fctzt und alarmiert die Notdienste Ihres Landes.<\/li>\n<\/ul>\n<\/section>\n<nav class=\"dyn-toc\" aria-label=\"Inhaltsverzeichnis\">\n  <pee>Die 10 Situationen<\/pee>\n<ol>\n<li><a href=\"#dyn-s1\">Er sagt in der Besprechung nichts mehr<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s2\">Sie bricht zusammen und weint<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s3\">\u201eGeht schon, ich schaffe das\u201c \u2014 die Zeichen der Ersch\u00f6pfung<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s4\">Zwei Kollegen sprechen nicht mehr miteinander<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s5\">Wiederholte Versp\u00e4tungen und Abwesenheiten<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s6\">Er hat sich vor allen aufgeregt<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s7\">\u201eKann ich Ihnen etwas sagen?\u201c \u2014 das vertrauliche Gespr\u00e4ch<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s8\">Sie nimmt nie ihren Urlaub<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s9\">Es werden Ihnen unangemessene \u00c4u\u00dferungen gemeldet<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s10\">Die R\u00fcckkehr nach einer langen Abwesenheit<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-recap\">Psychosoziale Risiken (RPS): was tun, die Zusammenfassung<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-faq\">H\u00e4ufig gestellte Fragen<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<\/nav>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 1 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s1\">1. Er sagt in der Besprechung nichts mehr<\/h2>\n<pee><em>Teammeeting am Montag. Ein Mitarbeiter, der normalerweise Vorschl\u00e4ge macht, sagt seit einigen Wochen nichts mehr. Er kommt, setzt sich hinten, schaut auf seinen Bildschirm, spricht nicht mehr. Wenn Sie ihn ansprechen, antwortet er mit \u201egeht schon\u201c, ohne mehr. Niemand hat etwas gemeldet.<\/em><\/pee>\n<pee>Was passiert: Soziale Isolation ist eines der fr\u00fchesten und am meisten untersch\u00e4tzten Warnsignale in Bezug auf RPS. Laut dem Nationalen Institut f\u00fcr Forschung und Sicherheit (INRS) geh\u00f6ren R\u00fcckzug und geringere Beteiligung zu den m\u00f6glichen Anzeichen von Leid am Arbeitsplatz. Es ist nicht unbedingt ein Desinteresse: Es kann eine \u00dcberlastung, ein latenter Konflikt, das Gef\u00fchl, nicht mehr geh\u00f6rt zu werden, oder eine pers\u00f6nliche Schwierigkeit widerspiegeln. Als Demotivation interpretiert, f\u00fchrt dieses Schweigen zu Vorw\u00fcrfen, die den R\u00fcckzug beschleunigen. Die klassische Falle besteht darin, zu warten: Man denkt, dass die Person irgendwann von selbst zur\u00fcckkommt, oder dass Nachdr\u00e4ngeln unh\u00f6flich w\u00e4re. Je l\u00e4nger der R\u00fcckzug dauert, desto fester wird er, und desto schwieriger wird es, dar\u00fcber zu sprechen, ohne dass das Gespr\u00e4ch wie eine Einladung zur Besprechung wirkt.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Benennen Sie die Tatsache, nicht die Absicht.<\/strong> Im Einzelgespr\u00e4ch, niemals vor dem Team: \u201eIch habe bemerkt, dass du seit einigen Wochen weniger sprichst. Ich wollte nach dir sehen.\u201c<\/li>\n<li><strong>\u00d6ffnen Sie das Gespr\u00e4ch und lassen Sie dann die Stille ihre Wirkung tun.<\/strong> Stellen Sie eine offene Frage \u2013 \u201eWie l\u00e4uft es momentan bei der Arbeit?\u201c \u2013 und schweigen Sie. Z\u00e4hlen Sie bis f\u00fcnf, bevor Sie umformulieren.<\/li>\n<li><strong>Versuchen Sie nicht, alles im Gespr\u00e4ch zu l\u00f6sen.<\/strong> Ihre Rolle ist es, die T\u00fcr zu \u00f6ffnen, nicht zu diagnostizieren. \u201eWas w\u00fcrde Ihnen konkret helfen?\u201c ist besser als zehn Ratschl\u00e4ge.<\/li>\n<li><strong>Schlagen Sie einen datierten Folgetermin vor.<\/strong> \u201eLass uns am Freitag wieder sprechen?\u201c zeigt, dass die Aufmerksamkeit nicht nur eine Momentaufnahme war.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert:<\/strong> Etablieren Sie regelm\u00e4\u00dfige, kurze und vorhersehbare Einzelgespr\u00e4che, auch wenn alles gut l\u00e4uft. Ein Mitarbeiter, der an einen Austausch gew\u00f6hnt ist, wartet nicht darauf, dass es ihm schlecht geht, um zu sprechen, und der R\u00fcckzug wird viel fr\u00fcher erkennbar.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Zu vermeiden:<\/strong> \u201eDu scheinst momentan nicht motiviert zu sein\u201c \u2013 ein Urteil, das defensive Reaktionen hervorruft und das Gespr\u00e4ch beendet, bevor es begonnen hat.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 2 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s2\">2. Sie bricht zusammen und weint<\/h2>\n<pee><em>Ende des Tages, Ihr B\u00fcro. Sie sprechen ein \u00fcberf\u00e4lliges Thema in normalem Ton an, und Ihre Gespr\u00e4chspartnerin beginnt zu weinen, ohne dass Sie es kommen sahen. Sie entschuldigt sich sofort: \u201eEntschuldigung, das ist dumm, das wird vorbeigehen.\u201c Sie wissen nicht, was Sie mit Ihren H\u00e4nden tun sollen.<\/em><\/pee>\n<pee>Was passiert: Tr\u00e4nen sind ein Ventil, selten mit dem Thema selbst verbunden. Sie signalisieren oft einen angesammelten \u00dcberfluss \u2013 Belastung, Spannungen, pers\u00f6nliche Schwierigkeiten, die sich auf die Arbeit auswirken. Der Reflex, zu minimieren (\u201eEs ist nichts\u201c), oder das Bed\u00fcrfnis, das Thema um jeden Preis zu kl\u00e4ren, erh\u00f6ht den Druck, wenn es am wenigsten n\u00f6tig ist. Vor seinem Vorgesetzten zu weinen, wird oft als besch\u00e4mender Kontrollverlust empfunden: Die Art und Weise, wie Sie diesen Moment aufnehmen, wird bestimmen, ob die Person sp\u00e4ter den Mut hat, wieder mit Ihnen zu sprechen, bevor es so weit kommt.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Setzen Sie das Thema sofort aus.<\/strong> \u201eWir lassen das Thema beiseite, es kann warten. Jetzt geht es um Sie.\u201c<\/li>\n<li><strong>Erlauben Sie die Emotion.<\/strong> \u201eNehmen Sie sich die Zeit, die Sie brauchen, es ist kein Problem.\u201c Reichen Sie ein Taschentuch, bleiben Sie gelassen, dramatisieren Sie nicht.<\/li>\n<li><strong>Stellen Sie nicht zu schnell die Frage nach dem Warum.<\/strong> Warten Sie, bis die Ruhe zur\u00fcckkehrt, dann: \u201eM\u00f6chten Sie mir ein Wort dar\u00fcber sagen, oder m\u00f6chten Sie lieber sp\u00e4ter dar\u00fcber sprechen?\u201c<\/li>\n<li><strong>Leiten Sie gegebenenfalls.<\/strong> Erinnern Sie an die Existenz der Betriebsmedizin, der Beratungsstelle oder der Personalabteilung: \u201eSie sind nicht verpflichtet, das alleine zu tragen, es gibt Menschen, deren Beruf es ist.\u201c<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Sobald die Ruhe zur\u00fcckgekehrt ist, suchen Sie nach dem, was das Fass zum \u00dcberlaufen gebracht hat \u2014 oft ist es eine Ansammlung, selten die aktuelle Akte. Die Ursache im Vorfeld zu behandeln (Belastung, Fristen, Anerkennung) ist besser, als auf das n\u00e4chste \u00dcberlaufen zu warten.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> \u201e&nbsp;Komm schon, so schlimm ist es nicht&nbsp;\u201c oder \u201e&nbsp;man muss relativieren&nbsp;\u201c \u2014 Formulierungen, die das Empfinden ung\u00fcltig machen und der Person beibringen, nichts mehr zu zeigen.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 3 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s3\">3. \u201e&nbsp;Es geht, ich manage das&nbsp;\u201c \u2014 die Anzeichen von Ersch\u00f6pfung<\/h2>\n<pee><em>Seit Wochen kommt er fr\u00fch, geht sp\u00e4t, beantwortet E-Mails abends und am Wochenende. Er wirkt gereizt, vergisst Dinge, sagt, er sei \u201e&nbsp;\u00fcberlastet, aber es geht&nbsp;\u201c. Sie z\u00f6gern&nbsp;: Er ist Ihr zuverl\u00e4ssigster Mitarbeiter, und er beschwert sich nie.<\/em><\/pee>\n<pee>Was hier passiert&nbsp;: Oft sind es die am meisten Engagierten, bei denen die berufliche Ersch\u00f6pfung am stillsten Einzug h\u00e4lt. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) beschreibt Burnout als ein Syndrom, das mit chronischem, unkontrolliertem beruflichem Stress verbunden ist, und das Ersch\u00f6pfung, mentale Distanz zur Arbeit und Leistungsabfall umfasst. Es ist keine Diagnose, die Sie stellen \u2014 das geh\u00f6rt zum Arzt \u2014 sondern eine Reihe von Anzeichen, die Sie erkennen und melden k\u00f6nnen.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Gehen Sie von konkreten Beobachtungen aus, nicht von einem Gef\u00fchl.<\/strong> \u201e&nbsp;Ich habe mehrere E-Mails von dir um 23 Uhr an mehreren Abenden gesehen, und du hast diese Woche zwei Vergesslichkeiten erw\u00e4hnt. Das macht mich nachdenklich.&nbsp;\u201c<\/li>\n<li><strong>Fragen Sie nach der tats\u00e4chlichen Belastung, nicht nach dem Willen.<\/strong> \u201e&nbsp;Lass uns gemeinsam deine Belastung anschauen&nbsp;: Was kann verschoben, delegiert oder aufgegeben werden?&nbsp;\u201c Das Problem ist organisatorisch, bevor es individuell ist.<\/li>\n<li><strong>Handeln Sie in dem, was in Ihrer Verantwortung liegt.<\/strong> Priorisieren, eine Aufgabe streichen, die Zeiten f\u00fcr die Verbindung festlegen&nbsp;: Das sind Hebel f\u00fcr Manager, keine Gef\u00e4lligkeiten.<\/li>\n<li><strong>Leiten Sie zur Arbeitsmedizin weiter<\/strong> ohne auf eine Beschwerde zu warten&nbsp;: \u201e&nbsp;Ich schlage vor, einen Termin bei der Arbeitsmedizin zu vereinbaren, das ist vertraulich und kann helfen, Klarheit zu gewinnen.&nbsp;\u201c<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Achten Sie auf die diskreten Indikatoren \u2014 sp\u00e4te E-Mails, nicht genommene Urlaubstage, arbeitsame Wochenenden \u2014 und stellen Sie kollektive Regeln f\u00fcr die Abkopplung auf. Was wirklich sch\u00fctzt, ist nicht die individuelle Wachsamkeit des Managers, sondern eine Arbeitsorganisation, die nicht auf st\u00e4ndiger \u00dcberlastung beruht.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> die \u00dcberlastung zu loben (\u201e&nbsp;Gott sei Dank kann ich auf dich z\u00e4hlen&nbsp;\u201c) \u2014 eine Verst\u00e4rkung, die die Person einen Schritt weiter in Richtung Ersch\u00f6pfung treibt.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 4 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s4\">4. Zwei Kollegen reden nicht mehr miteinander<\/h2>\n<pee><em>Zwei Mitglieder des Teams meiden sich. Die Kommunikation erfolgt per E-Mail, sichtbar in Kopie, in einem trockenen Ton. Die anderen beginnen, sich f\u00fcr eine Seite zu entscheiden. Die Atmosph\u00e4re im Open Space hat sich abgek\u00fchlt, und zwei Meetings waren unn\u00f6tig angespannt.<\/em><\/pee>\n<pee>Was hier passiert&nbsp;: Ein unbehandelter interpersoneller Konflikt ist ein anerkanntes psychosoziales Risikofaktor. Der Gollac-Bericht (2011), eine Referenz in Frankreich zu den Faktoren von RPS, identifiziert die verschlechterten sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz als eine der gro\u00dfen Risikofaktoren. Wenn ein Konflikt zwischen zwei Personen ohne Intervention bleibt, kontaminiert er das gesamte Team und verwandelt sich in kollektives Leid.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>F\u00fchren Sie zun\u00e4chst getrennte Gespr\u00e4che.<\/strong> Ziel&nbsp;: die Fakten verstehen, nicht schlichten. \u201e&nbsp;Ich habe Spannungen wahrgenommen. Ich w\u00fcrde gerne h\u00f6ren, wie du die Situation erlebst.&nbsp;\u201c<\/li>\n<li><strong>Bleiben Sie bei den Fakten und den Auswirkungen auf die Arbeit.<\/strong> Es ist kein Gericht f\u00fcr Pers\u00f6nlichkeiten&nbsp;: \u201e&nbsp;Was blockiert konkret die Zusammenarbeit zwischen euch?&nbsp;\u201c<\/li>\n<li><strong>Setzen Sie einen gemeinsamen Rahmen, keine erzwungene Vers\u00f6hnung.<\/strong> Man muss sich nicht m\u00f6gen, sondern zusammenarbeiten. Formulieren Sie klare Arbeitsregeln.<\/li>\n<li><strong>Bitten Sie um einen Dritten, wenn der Konflikt Ihr Kompetenzfeld \u00fcberschreitet<\/strong>&nbsp;: HR, Mediation. Wenn Sie Mobbing vermuten, \u00e4ndert sich die Situation (siehe Situation 9).<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Kl\u00e4ren Sie im Voraus die Rollen, Verantwortlichkeiten und Regeln der Teamarbeit. Viele Konflikte entstehen aus Unklarheiten \u2014 dar\u00fcber, wer entscheidet, wer was macht, wer wof\u00fcr verantwortlich ist \u2014 viel mehr als aus einer Unvereinbarkeit der Charaktere.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> Nichts tun in der Hoffnung, dass \u00ab&nbsp;es sich beruhigt&nbsp;\u00bb, oder \u00f6ffentlich zugunsten eines entscheiden \u2014 zwei Fehler, die die Lager dauerhaft festlegen.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 5 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s5\">5. Wiederholte Versp\u00e4tungen und Abwesenheiten<\/h2>\n<pee><em>Ein seit Jahren p\u00fcnktlicher Mitarbeiter hat in den letzten zwei Monaten Versp\u00e4tungen und kurze Abwesenheiten angesammelt. Er reicht Nachweise ein, entschuldigt sich, aber der Grund bleibt unklar. Einige Teammitglieder empfinden das als ungerecht.<\/em><\/pee>\n<pee>Was auf dem Spiel steht&nbsp;: Eine Verhaltens\u00e4nderung bei einer zuverl\u00e4ssigen Person ist ein Signal, kein Fehler, der sofort bestraft werden sollte. Versp\u00e4tungen und Mikro-Abwesenheiten k\u00f6nnen auf berufliche Schwierigkeiten (Sinnverlust, Angst vor einer Aufgabe, Konflikt) oder pers\u00f6nliche Probleme (Gesundheit, Unterst\u00fctzung, famili\u00e4re Situation) hinweisen. Reflexhaft disziplinarisch zu reagieren, schlie\u00dft die einzige n\u00fctzliche Sache aus&nbsp;: Verstehen.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Beobachten Sie, ohne zu beschuldigen.<\/strong> \u00ab&nbsp;In den letzten zwei Monaten habe ich mehrere Versp\u00e4tungen bemerkt, was nicht deinem Stil entspricht. Ist etwas los&nbsp;?&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Unterscheiden Sie zwischen Rahmen und Person.<\/strong> Sie k\u00f6nnen die Regeln erinnern und gleichzeitig zuh\u00f6ren&nbsp;: Beides schlie\u00dft sich nicht aus.<\/li>\n<li><strong>Suchen Sie eine konkrete und vor\u00fcbergehende L\u00f6sung<\/strong>, wenn ein Bedarf auftaucht&nbsp;: flexible Arbeitszeiten, \u00fcberarbeitete Priorit\u00e4ten, Orientierung zu einem geeigneten Ansprechpartner.<\/li>\n<li><strong>Dokumentieren Sie den Austausch und die vereinbarte Nachverfolgung.<\/strong> Ein sachlicher Bericht sch\u00fctzt alle und verhindert, dass die Situation in die eine oder andere Richtung abdriftet.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Sprechen Sie das Thema bereits bei den ersten Abweichungen an, ohne zu warten, bis sie einen Spannungsgrund im Team darstellen. Ein fr\u00fchzeitiger und wohlwollender Austausch entsch\u00e4rft fast immer das, was eine sp\u00e4te und trockene Erinnerung nur versch\u00e4rft.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> die anspielende kollektive R\u00fcge in der Sitzung \u2014 dem\u00fctigend, ineffektiv und ungerecht f\u00fcr diejenigen, die nicht betroffen sind.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 CTA MILIEU \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<div class=\"dyn-cta\">\n<h3>Erkennen, zuh\u00f6ren, orientieren&nbsp;: das kann man lernen<\/h3>\n<pee>Die Schulung \u00ab&nbsp;Psychosoziale Risiken (PSR) \u2014 die Rolle des nahen Managers&nbsp;\u00bb behandelt diese Mechanismen und gibt Handlungsleitf\u00e4den f\u00fcr jede Art von Situation, ohne den Manager in einen Pfleger zu verwandeln. 16 Lektionen, 100&nbsp;% online, in Ihrem eigenen Tempo, unbegrenzter Zugang. Zertifizierte Organisation Qualiopi (Nr. 11757351875), Teilnahmebescheinigung.<\/pee>\n  <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychosoziale-risiken-rps-die-rolle-des-nahen-managers-de\/\">Die Schulung entdecken \u2014 150&nbsp;\u20ac<\/a>\n<\/div>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 6 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s6\">6. Er hat sich vor allen aufgeregt<\/h2>\n<pee><em>In der Sitzung erh\u00f6ht ein Mitarbeiter die Stimme, unterbricht, schl\u00e4gt einen Ordner auf den Tisch und verl\u00e4sst den Raum. Es tritt Stille ein. Einige Minuten sp\u00e4ter kommt er zur\u00fcck und setzt sich, als w\u00e4re nichts geschehen. Das Team erwartet Ihre Reaktion.<\/em><\/pee>\n<pee>Was auf dem Spiel steht&nbsp;: Eine pl\u00f6tzliche Explosion bei jemandem, der sich normalerweise nicht so verh\u00e4lt, ist fast immer ein \u00dcberlauf, keine B\u00f6swilligkeit. Reizbarkeit und der Verlust der emotionalen Kontrolle geh\u00f6ren zu den m\u00f6glichen Anzeichen eines \u00fcberforderten Stresses, die vom INRS beschrieben werden. Das Verhalten muss eingegrenzt werden \u2014 es ist nicht akzeptabel \u2014 aber die Person muss verstanden werden.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Regeln Sie nichts im hei\u00dfen Zustand, auch nicht vor dem Team.<\/strong> Bringen Sie Ruhe&nbsp;: \u00ab&nbsp;Wir machen eine zehnmin\u00fctige Pause und setzen dann fort.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Empfangen Sie die Person sp\u00e4ter im Einzelgespr\u00e4ch.<\/strong> \u00ab&nbsp;Was vorhin passiert ist, entspricht nicht deinem Verhalten. Ich wollte verstehen.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Nennen Sie die beiden Ebenen getrennt.<\/strong> Der Rahmen&nbsp;: \u00ab&nbsp;So einen Ton vor dem Team, das ist nicht m\u00f6glich.&nbsp;\u00bb Das Zuh\u00f6ren&nbsp;: \u00ab&nbsp;Und gleichzeitig sehe ich, dass etwas nicht stimmt.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Behandeln Sie die Ursache, nicht nur den Vorfall.<\/strong> Ein isolierter \u00dcberlauf kann korrigiert werden&nbsp;; ein wiederholter \u00dcberlauf sollte dazu f\u00fchren, die Belastung, Spannungen zu erkunden und gegebenenfalls an den Betriebsarzt zu verweisen.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Ein Ausbruch in der \u00d6ffentlichkeit ist oft das Symptom eines Drucks, der schon lange steigt. Nachdem Sie den Vorfall behandelt haben, gehen Sie auf die Belastung und die t\u00e4glichen Reizfaktoren ein&nbsp;: hier spielt sich die Pr\u00e4vention ab, nicht im Verweis auf die Regeln.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> mit reiner Autorit\u00e4t vor Zeugen zu reagieren (\u201e&nbsp;Beruhige dich sofort&nbsp;\u201c) \u2014 das erniedrigt, eskaliert und lehrt nichts \u00fcber die Ursache.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 7 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s7\">7. \u201e&nbsp;Darf ich mit Ihnen sprechen?&nbsp;\u201c \u2014 das Vertrauen<\/h2>\n<pee><em>Ende des Tages. Ein Mitarbeiter schlie\u00dft die T\u00fcr, z\u00f6gert, und gesteht Ihnen dann eine schwere pers\u00f6nliche Schwierigkeit \u2014 Trennung, Trauer, Gesundheitsproblem, ein nahestehender Mensch in gro\u00dfer Not. Er beendet mit&nbsp;: \u201e&nbsp;Ich wei\u00df nicht, warum ich Ihnen das sage.&nbsp;\u201c<\/em><\/pee>\n<pee>Was sich abspielt&nbsp;: Wenn sich eine Person ihrem Vorgesetzten anvertraut, geschieht dies nicht, um eine L\u00f6sung zu erhalten, sondern um geh\u00f6rt zu werden und sich weniger allein zu f\u00fchlen. Die Gefahr ist doppelt&nbsp;: sich zur\u00fcckzuziehen (\u201e&nbsp;Das ist nicht meine Rolle&nbsp;\u201c) oder im Gegenteil, eine therapeutische Rolle zu \u00fcbernehmen, die nicht Ihre ist und f\u00fcr die Sie nicht ausgebildet sind. Die richtige Positionierung besteht darin, das Gesagte mit W\u00e4rme aufzunehmen, w\u00e4hrend Sie an Ihrem Platz bleiben&nbsp;: Sie m\u00fcssen das Privatleben der Person nicht l\u00f6sen und auch nicht so tun, als ob es nicht existiert. Was Sie anbieten k\u00f6nnen, ist echtes Zuh\u00f6ren, eine Anpassung auf der Arbeitsebene und eine Br\u00fccke zu denjenigen, f\u00fcr die dies ihr Beruf ist.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Empfangen Sie das Vertrauen.<\/strong> \u201e&nbsp;Danke, dass Sie mir davon erz\u00e4hlen, ich erkenne, dass es nicht leicht zu sagen ist.&nbsp;\u201c Das ist schon viel.<\/li>\n<li><strong>H\u00f6ren Sie zu, ohne zu beraten oder zu urteilen.<\/strong> Formulieren Sie um, um zu zeigen, dass Sie folgen&nbsp;: \u201e&nbsp;Wenn ich richtig verstehe, ist es im Moment sehr schwer zu tragen.&nbsp;\u201c<\/li>\n<li><strong>Bleiben Sie in Ihrer Rolle&nbsp;: der Arbeit.<\/strong> \u201e&nbsp;Von meiner Seite aus kann ich mit dir sehen, was wir auf der Arbeit anpassen k\u00f6nnen. F\u00fcr den Rest gibt es Menschen, deren Beruf das ist.&nbsp;\u201c<\/li>\n<li><strong>Leiten Sie konkret weiter.<\/strong> Arbeitsmedizin, psychologische Beratungsstelle, Sozialarbeiter der Arbeit. Bei akuter Not oder besorgniserregenden \u00c4u\u00dferungen leiten Sie umgehend weiter (siehe die Warnung weiter unten).<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Machen Sie im Voraus und im gesamten Team die verf\u00fcgbaren Hilfsangebote bekannt \u2014 Arbeitsmedizin, Beratungsstelle, Sozialdienst. Wenn diese Anlaufstellen sichtbar und normalisiert sind, wei\u00df jeder, an wen er sich wenden kann, ohne zuletzt die T\u00fcr des Vorgesetzten \u00fcberschreiten zu m\u00fcssen.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> das absolute Geheimnis zu versprechen oder Ihre eigene Geschichte zu erz\u00e4hlen, um \u201e&nbsp;Mitgef\u00fchl zu zeigen&nbsp;\u201c \u2014 das lenkt die Aufmerksamkeit auf Sie und kann Sie in Schwierigkeiten bringen.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 8 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s8\">8. Sie nimmt niemals ihren Urlaub<\/h2>\n<pee><em>Am Ende des Jahres stellen Sie fest, dass eine Mitarbeiterin einen Urlaubssaldo angesammelt hat, den sie nicht genommen hat. Sie antwortet&nbsp;: \u201e&nbsp;Ich bleibe lieber hier, sonst sammelt es sich an und es wird schlimmer bei der R\u00fcckkehr.&nbsp;\u201c Sie ist immer erreichbar, auch abends.<\/em><\/pee>\n<pee>Was sich abspielt&nbsp;: \u00dcberengagement und Pr\u00e4senzpflicht sind Warnsignale, ebenso wie Absentismus. Niemals abzuschalten kann eine Angst widerspiegeln \u2014 nicht gut genug zu sein, ersetzbar zu sein oder mit einer unmanageable Belastung konfrontiert zu werden. Sich \u00fcber diese st\u00e4ndige Verf\u00fcgbarkeit zu freuen, n\u00e4hrt den Mechanismus, der zur Ersch\u00f6pfung f\u00fchrt.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Werten Sie die Ruhe auf, nicht die Anwesenheit.<\/strong> \u201e&nbsp;Abschalten ist auch eine M\u00f6glichkeit, seine Arbeit langfristig gut zu machen. Das ist mir wichtig f\u00fcr dich.&nbsp;\u201c<\/li>\n<li><strong>Erforschen Sie, was die Nicht-Ruhe sch\u00fctzt.<\/strong> \u201e&nbsp;Was macht Ihnen Sorgen, wenn Sie sich abmelden&nbsp;?&nbsp;\u201c Die Antwort offenbart oft eine \u00dcberlastung oder einen Mangel an Unterst\u00fctzung.<\/li>\n<li><strong>Organisieren Sie die Kontinuit\u00e4t.<\/strong> Ein Teamkollege, eine klare \u00dcbergabe, ein echtes Recht auf Abschaltung&nbsp;: man nimmt den Grund, nicht zu gehen, weg.<\/li>\n<li><strong>Seien Sie ein Vorbild.<\/strong> Ein Vorgesetzter, der am Sonntag E-Mails sendet, erlaubt implizit dem gesamten Team, niemals abzuschalten.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Antizipieren Sie die Urlaubsanspr\u00fcche im Laufe des Jahres statt im Dezember und achten Sie darauf, dass jede Stelle einen echten Ansprechpartner hat. Ein Team, in dem man sich ohne Schuldgef\u00fchle abmelden kann, ist ein Team, in dem es keinen Grund f\u00fcr Pr\u00e4senzpflicht gibt.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> \u201e&nbsp;Zum Gl\u00fcck bist du immer noch da&nbsp;\u201c \u2014 der Satz, der einen Alarm in ein Vorbild f\u00fcr alle verwandelt.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 9 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s9\">9. Man berichtet Ihnen von unangemessenen \u00c4u\u00dferungen<\/h2>\n<pee><em>Ein Teammitglied kommt zu Ihnen, verlegen&nbsp;: Ein Kollege w\u00fcrde wiederholt verletzende \u00c4u\u00dferungen gegen\u00fcber einer anderen Person machen \u2014 Bemerkungen, Spott, Ausgrenzung. \u201e&nbsp;Ich wei\u00df nicht, ob ich es Ihnen sagen sollte, aber es macht mich unwohl.&nbsp;\u201c<\/em><\/pee>\n<pee>Was hier passiert&nbsp;: Sie betreten ein Gebiet, in dem der Arbeitgeber eine gesetzliche Verpflichtung zur Pr\u00e4vention und zum Schutz hat. In Deutschland verpflichtet das Arbeitsrecht den Arbeitgeber, die notwendigen Ma\u00dfnahmen zu ergreifen, um Mobbing und sexuelle Bel\u00e4stigung zu verhindern. Es liegt nicht an Ihnen, Vorf\u00e4lle als \u201e&nbsp;Mobbing&nbsp;\u201c zu qualifizieren; sammeln, sch\u00fctzen und weitergeben, das schon.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Nehmen Sie es ernst, ohne zu qualifizieren.<\/strong> \u201e&nbsp;Danke, dass Sie mir davon erz\u00e4hlen. Es ist wichtig, und ich werde es nicht ignorieren.&nbsp;\u201c Verwenden Sie in diesem Stadium nicht selbst das Wort \u201e&nbsp;Mobbing&nbsp;\u201c.<\/li>\n<li><strong>Sammeln Sie datierte und pr\u00e4zise Fakten<\/strong>, schriftlich&nbsp;: wer, wann, was, vor wem. Vermeiden Sie Interpretationen und Urteile.<\/li>\n<li><strong>Informieren Sie die richtigen Ansprechpartner ohne Verz\u00f6gerung.<\/strong> HR, Mobbing-Beauftragter, Leitung&nbsp;: Die Behandlung einer solchen Situation liegt nicht nur in der Verantwortung des unmittelbaren Vorgesetzten.<\/li>\n<li><strong>Achten Sie auf den sofortigen Schutz<\/strong> der betroffenen Person und derjenigen, die den Vorfall gemeldet hat, sowie auf die Vertraulichkeit des gesamten Vorgangs.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Erinnern Sie regelm\u00e4\u00dfig an den Rahmen \u2014 Respekt, W\u00fcrde, Nulltoleranz f\u00fcr wiederholte Handlungen \u2014 und an die Existenz eines Ansprechpartners und eines Meldesystems. Die Pr\u00e4vention von Mobbing h\u00e4ngt zun\u00e4chst von einem klaren Rahmen ab, der allen bekannt ist und vor dem Eintreten von Vorf\u00e4llen erinnert wird.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> Allein eine \u201e&nbsp;Untersuchung&nbsp;\u201c durchf\u00fchren, die Personen selbst konfrontieren oder minimieren (\u201e&nbsp;Das ist Humor, man sollte nicht \u00fcbertreiben&nbsp;\u201c) \u2014 drei Fehler, die die Situation versch\u00e4rfen und die Verantwortung der Organisation in Anspruch nehmen.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 10 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s10\">10. Die R\u00fcckkehr nach einer langen Abwesenheit<\/h2>\n<pee><em>Ein Mitarbeiter kommt am Montag nach mehreren Monaten Abwesenheit zur\u00fcck. Sie wissen nicht so recht, wie Sie ihn empfangen sollen&nbsp;: So tun, als w\u00e4re nichts passiert&nbsp;? Dar\u00fcber sprechen&nbsp;? Sie bef\u00fcrchten, das Falsche zu sagen, also planen Sie, nichts Besonderes zu sagen.<\/em><\/pee>\n<pee>Was hier passiert&nbsp;: Die R\u00fcckkehr nach einer langen Abwesenheit ist ein entscheidender Moment, in dem das Risiko eines R\u00fcckfalls oder einer neuen Abwesenheit real ist, wenn die R\u00fcckkehr schlecht vorbereitet ist. Dies zu ignorieren, l\u00e4sst die Person allein&nbsp;; zu viel zu tun, stigmatisiert sie. Die richtige Haltung ist intermedi\u00e4r, vorbereitet und abgestimmt mit der Arbeitsmedizin.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Antizipieren Sie vor dem gro\u00dfen Tag.<\/strong> Ein Besuch zur Wiedereingliederung mit der Arbeitsmedizin erm\u00f6glicht es, vertraulich m\u00f6gliche Anpassungen zu besprechen. Das ist ein Recht des Mitarbeiters.<\/li>\n<li><strong>Begr\u00fc\u00dfen Sie einfach und aufrichtig.<\/strong> \u201e&nbsp;Sch\u00f6n, dich wiederzusehen. Wir werden es in deinem Tempo angehen, sag mir, was du brauchst.&nbsp;\u201c<\/li>\n<li><strong>Beginnen Sie schrittweise.<\/strong> Zu Beginn reduzierte Priorit\u00e4ten, regelm\u00e4\u00dfige Punkte, kein massives Nachholen des angesammelten R\u00fcckstands. Befolgen Sie gegebenenfalls medizinische Empfehlungen.<\/li>\n<li><strong>Regeln Sie die kollektive Erz\u00e4hlung im Voraus.<\/strong> Vereinbaren Sie mit der Person, was der Gruppe gesagt wird \u2014 oder nicht. Der Respekt vor der Privatsph\u00e4re hat Vorrang.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Betrachten Sie die R\u00fcckkehr nicht als Endpunkt, sondern als Prozess. Eine regelm\u00e4\u00dfige Nachverfolgung in den ersten Wochen, in Verbindung mit der Arbeitsmedizin, erm\u00f6glicht es, die Belastung rechtzeitig anzupassen und einen R\u00fcckfall zu verhindern \u2013 viel effektiver als eine R\u00fcckkehr mit Pomp, gefolgt von Stille.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> \u00ab&nbsp;Na, wieder fit&nbsp;? Es gibt R\u00fcckstand aufzuholen&nbsp;!&nbsp;\u00bb \u2013 ein Flur-Satz, der in zehn Worten Wochen der Genesung zunichte macht.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 ZUSAMMENFASSUNG \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-recap\">Psychosoziale Risiken (PSR)&nbsp;: was zu tun ist, die Zusammenfassung<\/h2>\n<pee>Diese zehn Szenen sind nichts Au\u00dfergew\u00f6hnliches&nbsp;: Sie geh\u00f6ren zum Alltag jedes nahen Managers. Was sich \u00e4ndert, ist nicht ihre H\u00e4ufigkeit, sondern die Art und Weise, darauf zu reagieren. Ein gemeinsamer Faden verbindet alle guten Verhaltensweisen&nbsp;: von einem beobachtbaren Fakt ausgehen, anstatt von einem Etikett, einen Raum f\u00fcr das Gespr\u00e4ch \u00f6ffnen, ohne alles l\u00f6sen zu wollen, auf das eingehen, was die Organisation der Arbeit betrifft, und an die kompetenten Fachleute verweisen, sobald die Situation \u00fcber seine Rolle hinausgeht. Die folgende Tabelle fasst f\u00fcr jede Szene zusammen, was am h\u00e4ufigsten passiert und den Reflex, den man haben sollte.<\/pee>\n<div class=\"dyn-tablewrap\">\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Situation<\/th>\n<th>Was oft passiert<\/th>\n<th>\u2705 Der Reflex, den man haben sollte<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>R\u00fcckzug im Meeting<\/td>\n<td>Fr\u00fches Signal&nbsp;: \u00dcberlastung, Konflikt, Sinnverlust<\/td>\n<td>Nachfragen im Einzelgespr\u00e4ch, offene Frage, datiertes Follow-up<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tr\u00e4nen im B\u00fcro<\/td>\n<td>Angestauter \u00dcberdruck<\/td>\n<td>Thema aussetzen, Emotionen zulassen, orientieren<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>\u00ab&nbsp;Es geht, ich schaffe das&nbsp;\u00bb<\/td>\n<td>Stilles Ausbrennen bei den Engagierten<\/td>\n<td>Von Fakten ausgehen, Belastung reduzieren, Arbeitsmedizin orientieren<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Zwei Kollegen, die sich aus dem Weg gehen<\/td>\n<td>Verschlechterte soziale Beziehungen (Konflikt)<\/td>\n<td>Jeden einzeln empfangen, bei den Fakten bleiben, gemeinsamen Rahmen, Dritte wenn n\u00f6tig<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Versp\u00e4tungen und Abwesenheiten<\/td>\n<td>\u00c4nderung = Signal, nicht sofort Schuld<\/td>\n<td>Feststellen ohne zu beschuldigen, nach der Ursache suchen, Nachverfolgung aufzeichnen<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ausbruch in der \u00d6ffentlichkeit<\/td>\n<td>\u00dcberlauf, keine B\u00f6swilligkeit<\/td>\n<td>Hei\u00df beruhigen, sp\u00e4ter empfangen, rahmen und zuh\u00f6ren<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Pers\u00f6nliches Vertrauen<\/td>\n<td>Bed\u00fcrfnis, geh\u00f6rt zu werden, nicht nach einer L\u00f6sung<\/td>\n<td>Willkommen hei\u00dfen, zuh\u00f6ren ohne zu beraten, in seiner Rolle bleiben, orientieren<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Nie Urlaub<\/td>\n<td>Pr\u00e4sentismus, zugrunde liegende Angst<\/td>\n<td>Ruhe wertsch\u00e4tzen, Kontinuit\u00e4t organisieren, mit gutem Beispiel vorangehen<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Unangemessene \u00c4u\u00dferungen berichtet<\/td>\n<td>M\u00f6glicher Missbrauch \u2013 gesetzliche Verpflichtung<\/td>\n<td>Ernst nehmen, Fakten sammeln, HR alarmieren ohne zu qualifizieren<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>R\u00fcckkehr nach langer Abwesenheit<\/td>\n<td>Schl\u00fcsselmoment, R\u00fcckfallrisiko<\/td>\n<td>Vor-R\u00fcckkehr, einfache Begr\u00fc\u00dfung, schrittweise R\u00fcckkehr, Respekt vor der Privatsph\u00e4re<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<div class=\"dyn-alerte\">\n  <strong>\u26a0\ufe0f Die Ausnahme, die jede Analyse \u00fcbersteigt<\/strong>\n  <pee>Im Falle einer akuten Notlage, bei \u00c4u\u00dferungen, die auf Suizidgedanken hinweisen, oder bei einer unmittelbaren Gefahr f\u00fcr die Person oder andere, versucht man nicht zu verstehen&nbsp;: Man l\u00e4sst die Person nicht allein und alarmiert umgehend die Rettungsdienste und Notdienste Ihres Landes. In Deutschland ist die 0800 111 0 111 (Bundesweite Suizidpr\u00e4ventionsnummer) kostenlos und rund um die Uhr erreichbar. Die Erkennung und Orientierung durch den Manager ersetzt niemals die Bewertung durch einen Gesundheitsfachmann.<\/pee>\n<\/div>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 SERIE \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2>Um weiterzugehen<\/h2>\n<div class=\"dyn-serie\">\n  <a href=\"#\"><span>Verstehen<\/span>Psychosoziale Risiken (PSR)&nbsp;: der vollst\u00e4ndige Leitfaden, um zu verstehen, was passiert<\/a><br \/>\n  <a href=\"#\"><span>Werkzeugkasten<\/span>PSR&nbsp;: Aktivit\u00e4ten, Materialien und konkrete Anpassungen, die umgesetzt werden m\u00fcssen<\/a><br \/>\n  <a href=\"#\"><span>Berufliche Haltung<\/span>PSR&nbsp;: Haltung, Teamarbeit und Kompetenzentwicklung<\/a><br \/>\n  <a href=\"#\"><span>Die Ausbildung<\/span>Programm, Inhalt und an wen sich die Ausbildung \u00ab&nbsp;PSR \u2013 die Rolle des nahen Managers&nbsp;\u00bb richtet<\/a>\n<\/div>\n<pee>\u00dcber diese Situationen hinaus erfordert die Pr\u00e4vention von RPS auch die Pflege einer aufmerksamen Arbeitsumgebung. Der <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/unsere-werkzeuge\/\">Katalog der kostenlosen DYNSEO-Tools<\/a> und die <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/unsere-tests\/\">kognitiven Tests<\/a> k\u00f6nnen Teamzeiten rund um das Wohlbefinden bereichern; die Anwendung <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/joe-ihr-gehirntrainingstrainer\/\">JOE<\/a>, die f\u00fcr Erwachsene und psychische Gesundheit gedacht ist, bietet n\u00fctzliche Aktivit\u00e4ten zur kognitiven Stimulation im Rahmen von Remobilisierungsprozessen.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 FAQ \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-faq\">H\u00e4ufig gestellte Fragen<\/h2>\n<div class=\"dyn-faq\">\n<h3>Wie weit reicht die Rolle des nahen Managers im Umgang mit RPS&nbsp;?<\/h3>\n<pee>Der nahe Manager steht an vorderster Front, um Signale zu erkennen, einen Raum f\u00fcr Gespr\u00e4che zu \u00f6ffnen und an die richtigen Ansprechpartner zu verweisen. Er ist weder Arzt, noch Psychologe, noch Ermittler&nbsp;: seine Rolle besteht nicht darin, ein Leiden zu diagnostizieren oder Bel\u00e4stigungsf\u00e4lle zu qualifizieren. Diese Rollen zu verwechseln, ist riskant f\u00fcr die begleitete Person sowie f\u00fcr den Manager. Die richtige Haltung besteht darin, konkrete Fakten zu beobachten, zuzuh\u00f6ren, ohne zu interpretieren, auf das zu handeln, was die Organisation der Arbeit betrifft, und ohne Verz\u00f6gerung an die Arbeitsmedizin, die Personalabteilung oder eine Beratungsstelle weiterzuleiten, sobald die Situation seinen Rahmen \u00fcberschreitet.<\/pee>\n<h3>Wie spricht man jemanden an, ohne aufdringlich zu sein&nbsp;?<\/h3>\n<pee>Indem man von einem beobachtbaren Fakt ausgeht und nicht von einer Interpretation. Zu sagen \u201e&nbsp;Ich habe bemerkt, dass du seit einigen Wochen weniger eingreifst&nbsp;\u201c \u00f6ffnet die T\u00fcr&nbsp;; zu sagen \u201e&nbsp;Du siehst deprimiert aus&nbsp;\u201c schlie\u00dft sie, da dies ein Urteil aufwirft, das dir nicht zusteht. W\u00e4hle einen Moment und einen Ort, der vor neugierigen Blicken gesch\u00fctzt ist, stelle eine offene Frage und lasse dann die Stille ihre Wirkung tun. Pr\u00e4zisiere von Anfang an deine Absicht&nbsp;: Neuigkeiten erfahren, nicht kontrollieren. Und akzeptiere, dass eine Person m\u00f6glicherweise nicht bereit ist zu sprechen&nbsp;: die blo\u00dfe Tatsache, dass du deine Verf\u00fcgbarkeit gezeigt hast, z\u00e4hlt, und die T\u00fcr bleibt f\u00fcr sp\u00e4ter offen.<\/pee>\n<h3>Was tun, wenn die Person sich weigert, dar\u00fcber zu sprechen&nbsp;?<\/h3>\n<pee>Wir respektieren diese Weigerung, ohne sie zu erzwingen. Du kannst sagen&nbsp;: \u201e&nbsp;Ich verstehe, es gibt keine Verpflichtung. Sei dir einfach bewusst, dass meine T\u00fcr offen bleibt und dass die Arbeitsmedizin da ist, in v\u00f6lliger Vertraulichkeit.&nbsp;\u201c Beobachte weiterhin, notiere die Fakten und bleibe aufmerksam auf jede Verschlechterung. Eine Weigerung hebt deine Wachsamkeit nicht auf&nbsp;: sie \u00e4ndert nur den Kanal. Wenn die Signale sich verst\u00e4rken oder die Situation dich ernsthaft beunruhigt, kannst du, ohne ein Geheimnis zu verraten, die Arbeitsmedizin \u00fcber objektive Elemente informieren. Im Falle einer unmittelbaren Gefahr hingegen ist die Zustimmung der Person nicht mehr die Priorit\u00e4t&nbsp;: wir sch\u00fctzen und alarmieren.<\/pee>\n<h3>Kann man ein Geheimnis v\u00f6llig geheim halten&nbsp;?<\/h3>\n<pee>Nein, man sollte kein absolutes Geheimnis versprechen, da bestimmte Situationen erfordern, dass Informationen weitergegeben werden. Du kannst jedoch Vertraulichkeit garantieren und den Rahmen klar erkl\u00e4ren&nbsp;: \u201e&nbsp;Was du mir sagst, bleibt zwischen uns, es sei denn, es besteht eine Gefahr f\u00fcr dich oder f\u00fcr jemand anderen \u2014 in diesem Fall muss ich dar\u00fcber sprechen, um dich zu sch\u00fctzen.&nbsp;\u201c Diese Ehrlichkeit bewahrt das Vertrauen \u00fcber die Zeit, w\u00e4hrend ein unerf\u00fcllbares Versprechen eines Geheimnisses es sofort zerst\u00f6rt, sobald es gebrochen wird. F\u00fcr Tatsachen, die m\u00f6glicherweise Bel\u00e4stigung betreffen, hat der Manager zudem eine \u00dcbermittlungspflicht&nbsp;: Vertraulichkeit sch\u00fctzt die Person, erlaubt jedoch kein Z\u00f6gern.<\/pee>\n<h3>Welche Anzeichen erfordern ein sofortiges Handeln&nbsp;?<\/h3>\n<pee>Alle \u00c4u\u00dferungen, die suizidale Gedanken, tiefen Verzweiflung oder die \u00c4u\u00dferung einer Gefahr f\u00fcr sich selbst oder andere betreffen, erfordern sofortige Reaktionen&nbsp;: man l\u00e4sst die Person nicht allein und alarmiert ohne Verz\u00f6gerung die Rettungsdienste und Notdienste deines Landes. In Frankreich ist die 3114 (nationale Suizidpr\u00e4ventionsnummer) jederzeit kostenlos erreichbar. Eine pl\u00f6tzliche Dekompensation, eine pl\u00f6tzliche Desorientierung oder ein sehr ungew\u00f6hnliches Verhalten sollten ebenfalls dazu f\u00fchren, schnell einen Gesundheitsfachmann zu konsultieren. In all diesen F\u00e4llen ersetzt die Erkennung durch den Manager niemals die medizinische Bewertung&nbsp;: seine Rolle besteht darin, im Moment zu sch\u00fctzen und die Verbindung zu den richtigen Ansprechpartnern herzustellen.<\/pee>\n<\/div>\n<div class=\"dyn-note\">\n  <strong>\u2139\ufe0f Informationen und keine medizinische Beratung<\/strong>\n  <pee>Dieser Artikel bietet allgemeine professionelle Hinweise f\u00fcr die unmittelbaren Vorgesetzten. Er ersetzt weder die internen Verfahren Ihrer Organisation noch die Meinung des Betriebsarztes oder die eines Gesundheitsfachmanns. Der Vorgesetzte erkennt, h\u00f6rt zu und leitet weiter: Er stellt keine Diagnosen und ersetzt nicht die bestehenden Pr\u00e4ventionsma\u00dfnahmen. Bei Zweifeln \u00fcber eine spezifische Situation wenden Sie sich bitte an Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte und die zust\u00e4ndigen Ansprechpartner.<\/pee>\n<\/div>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 CTA FINAL \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<div class=\"dyn-cta\">\n<h3>Im Angesicht psychosozialer Risiken (RPS) \u00e4ndert es alles, zu wissen, was zu tun ist<\/h3>\n<pee>Vom Reflex, der versch\u00e4rft, zum Handgriff, der beruhigt, genau das bietet die Schulung \u201ePsychosoziale Risiken (RPS) \u2014 die Rolle des unmittelbaren Vorgesetzten\u201c: 16 konkrete Lektionen, 100 % online, in Ihrem Tempo, mit unbegrenztem Zugang. Zertifizierte Organisation Qualiopi (Nr. 11757351875), mit einem Abschlusszertifikat am Ende der Schulung.<\/pee>\n  <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/courses\/psychosoziale-risiken-rps-die-rolle-des-nahen-managers-de\/\">Die Schulung entdecken \u2014 150&nbsp;\u20ac<\/a>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<p>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":4,"featured_media":150367,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"[et_pb_section fb_built=\"1\" admin_label=\"Article HTML\" _builder_version=\"4.16\" custom_padding=\"0px||0px||false|false\" global_colors_info=\"{}\"][et_pb_row admin_label=\"Contenu\" _builder_version=\"4.16\" width=\"100%\" max_width=\"100%\" custom_padding=\"0px||0px||false|false\" global_colors_info=\"{}\"][et_pb_column type=\"4_4\" 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.dyn-faq h3 {font-size:1.05rem;margin-top:1.4em;}\n.dbi-art-30338f .dyn-faq p {font-size:.96rem;}\n.dbi-art-30338f .dyn-serie {display:grid;gap:12px;margin:1.4em 0 1.8em;}\n.dbi-art-30338f .dyn-serie a {\n  display:block;background:#fff;border-radius:var(--dyn-radius);box-shadow:var(--dyn-ombre);\n  padding:15px 20px;text-decoration:none;color:var(--dyn-encre);font-weight:600;font-size:.96rem;\n  transition:transform .15s ease;\n}\n.dbi-art-30338f .dyn-serie a:hover {transform:translateX(4px);color:var(--dyn-bleu);}\n.dbi-art-30338f .dyn-serie span {display:block;font-size:.82rem;font-weight:600;color:var(--dyn-rose);text-transform:uppercase;letter-spacing:.06em;margin-bottom:2px;}\n@media(prefers-reduced-motion:reduce) {\n.dbi-art-30338f .dyn-article * {transition:none !important;}\n}\n\n<\/style>\n<script type=\"application\/ld+json\">\n{\n  \"@context\": \"https:\/\/schema.org\",\n  \"@graph\": [\n    {\n      \"@type\": \"Article\",\n      \"headline\": \"Risques psychosociaux (RPS) : 10 situations difficiles du quotidien et comment y r\u00e9pondre\",\n      \"inLanguage\": \"fr\",\n      \"author\": {\n        \"@type\": \"Organization\",\n        \"name\": \"DYNSEO\",\n        \"url\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/\"\n      },\n      \"publisher\": {\n        \"@type\": \"Organization\",\n        \"name\": \"DYNSEO\",\n        \"url\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/\"\n      },\n      \"image\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\"\n    },\n    {\n      \"@type\": \"FAQPage\",\n      \"mainEntity\": [\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Jusqu'o\u00f9 va le r\u00f4le du manager de proximit\u00e9 face aux RPS ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Le manager de proximit\u00e9 est en premi\u00e8re ligne pour rep\u00e9rer les signaux, ouvrir un espace de parole et orienter vers les bons interlocuteurs. Il n'est ni m\u00e9decin, ni psychologue, ni enqu\u00eateur : son r\u00f4le n'est pas de diagnostiquer une souffrance ni de qualifier des faits de harc\u00e8lement. Confondre ces r\u00f4les est risqu\u00e9 pour la personne accompagn\u00e9e comme pour le manager. La bonne posture consiste \u00e0 observer des faits concrets, \u00e0 \u00e9couter sans interpr\u00e9ter, \u00e0 agir sur ce qui rel\u00e8ve de l'organisation du travail, et \u00e0 relayer sans d\u00e9lai vers la m\u00e9decine du travail, les RH ou une cellule d'\u00e9coute d\u00e8s que la situation d\u00e9passe son p\u00e9rim\u00e8tre.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Comment aborder quelqu'un sans \u00eatre intrusif ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"En partant d'un fait observable et non d'une interpr\u00e9tation. Dire \u00ab j'ai remarqu\u00e9 que tu interviens moins depuis quelques semaines \u00bb ouvre la porte ; dire \u00ab tu as l'air d\u00e9prim\u00e9 \u00bb la referme, car cela pose un jugement que rien ne vous autorise \u00e0 poser. Choisissez un moment et un lieu \u00e0 l'abri des regards, posez une question ouverte, puis laissez le silence faire son travail. Pr\u00e9cisez d'embl\u00e9e votre intention : prendre des nouvelles, pas contr\u00f4ler. Et acceptez qu'une personne ne soit pas pr\u00eate \u00e0 parler : le simple fait d'avoir montr\u00e9 votre disponibilit\u00e9 compte, et la porte reste ouverte pour plus tard.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Que faire si la personne refuse d'en parler ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"On respecte ce refus, sans le forcer. Vous pouvez dire : \u00ab Je comprends, il n'y a pas d'obligation. Sache simplement que ma porte reste ouverte, et que la m\u00e9decine du travail est l\u00e0, en toute confidentialit\u00e9. \u00bb Continuez \u00e0 observer, notez les faits, et restez attentif \u00e0 toute aggravation. Un refus n'annule pas votre vigilance : il change seulement le canal. Si les signaux se renforcent ou que la situation vous inqui\u00e8te s\u00e9rieusement, vous pouvez, sans trahir de confidence, alerter la m\u00e9decine du travail sur des \u00e9l\u00e9ments objectifs. Face \u00e0 un danger imm\u00e9diat, en revanche, l'accord de la personne n'est plus la priorit\u00e9 : on prot\u00e8ge et on alerte.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Peut-on garder une confidence totalement secr\u00e8te ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Non, il ne faut pas promettre un secret absolu, car certaines situations imposent de relayer l'information. Vous pouvez en revanche garantir la discr\u00e9tion et expliquer clairement le cadre : \u00ab Ce que tu me dis reste entre nous, sauf s'il y a un danger pour toi ou pour quelqu'un d'autre \u2014 dans ce cas, je devrai en parler pour te prot\u00e9ger. \u00bb Cette honn\u00eatet\u00e9 pr\u00e9serve la confiance sur la dur\u00e9e, alors qu'une promesse de secret intenable la d\u00e9truit d\u00e8s qu'elle est rompue. Pour les faits pouvant relever du harc\u00e8lement, le manager a par ailleurs une obligation de transmission : la confidentialit\u00e9 prot\u00e8ge la personne, elle n'autorise pas l'inaction.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Quels signes imposent de r\u00e9agir en urgence ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Tout propos \u00e9voquant des id\u00e9es suicidaires, un d\u00e9sespoir profond, ou l'expression d'un danger pour soi ou pour autrui impose une r\u00e9action imm\u00e9diate : on ne laisse pas la personne seule et on alerte sans d\u00e9lai les secours et les services d'urgence de votre pays. En France, le 3114 (num\u00e9ro national de pr\u00e9vention du suicide) est accessible gratuitement \u00e0 toute heure. Une d\u00e9compensation brutale, une d\u00e9sorientation soudaine ou un comportement tr\u00e8s inhabituel doivent aussi conduire \u00e0 solliciter un professionnel de sant\u00e9 rapidement. Dans tous ces cas, le rep\u00e9rage par le manager ne remplace jamais l'\u00e9valuation m\u00e9dicale : son r\u00f4le est de prot\u00e9ger dans l'instant et de faire le lien avec les bons intervenants.\"\n          }\n        }\n      ]\n    }\n  ]\n}\n<\/script>\n<div class=\"dbi-art-30338f\"><!--\n\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\nDYNSEO \u2014 GABARIT ARTICLE SEO\/GEO  \u00b7  v1.0\nNe pas modifier les noms de classes : le script generer-articles.py\net tous les articles d\u00e9j\u00e0 publi\u00e9s en d\u00e9pendent.\n\nLe script generer-articles.py injecte, dans l'ordre : le header color\u00e9,\nl'encadr\u00e9 formation ou outil, le corps r\u00e9dig\u00e9, puis les donn\u00e9es structur\u00e9es.\n\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\n--><div class=\"dyn-article\"><header class=\"dyn-pagehead dyn-pagehead--eau\">\n  <span class=\"dyn-pagehead__cat\">Fachleute \u00b7 Arbeit, HR &amp; Neurodiversit\u00e4t<\/span>\n  <h1>Psychosoziale Risiken (RPS): 10 schwierige Alltagssituationen und wie man darauf reagiert<\/h1>\n  <p class=\"dyn-pagehead__lead\">Die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit <strong>psychosozialen Risiken (RPS)<\/strong> nehmen fast nie die Form einer spektakul\u00e4ren Krise an. Sie schleichen sich in den Alltag des nahen Managers: ein Kollege, der in der Besprechung schweigt, Tr\u00e4nen in einem Flur, ein \u201egeht schon\u201c das falsch klingt, ein zu sp\u00e4tes Kommen, ein vertrauliches Gespr\u00e4ch am Ende des Tages. Die eigentliche Frage ist nicht \u201ewas sind die <strong>psychosozialen Risiken (RPS)<\/strong>: was tun?\u201c, sondern \u201ewas tun, hier und jetzt, angesichts dieser Person\u201c.<\/p>\n  <ul class=\"dyn-pagehead__meta\">\n    <li>\u23f1\ufe0f 19 Min. Lesezeit<\/li>\n    <li>\ud83d\udc65 F\u00fcr Fachleute<\/li>\n    <li>\ud83d\udd04 Aktualisiert im August 2026<\/li>\n  <\/ul>\n<\/header><section class=\"dynen dynen-inarticle\" data-dynen=\"inarticle\"><p class=\"dynen-h\">In diesem Artikel<\/p><p class=\"dynen-sub\">Die zugeh\u00f6rige Schulung<\/p><a class=\"dynen-form\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\"><div class=\"dynen-form__img\"><img src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\" alt=\"\" loading=\"lazy\"><\/div><div class=\"dynen-form__body\"><span class=\"dynen-tag dynen-tag--quali\">Qualiopi-Schulung<\/span><b>Psychosoziale Risiken (RPS) \u2014 die Rolle des nahen Managers<\/b><span class=\"dynen-go\">Die Schulung entdecken \u2192<\/span><\/div><\/a><\/section>\n\n<aside class=\"dyn-hero\" aria-label=\"Im Artikel vorgestellte Schulung\">\n  <div class=\"dyn-hero__grid\">\n    <div class=\"dyn-hero__media\"><a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\"><img src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\" alt=\"DYNSEO Schulung \u00ab Psychosoziale Risiken (RPS) \u2014 die Rolle des nahen Managers \u00bb\" width=\"1920\" height=\"1080\" loading=\"lazy\"><\/a><\/div>\n    <div class=\"dyn-hero__body\">\n      <span class=\"dyn-hero__eyebrow\">Die Schulung zu diesem Artikel<\/span>\n      <p class=\"dyn-hero__title\"><a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\">Psychosoziale Risiken (RPS) \u2014 die Rolle des nahen Managers<\/a><\/p>\n      <p class=\"dyn-hero__pitch\">Alles, was dieser Artikel erkl\u00e4rt, in der Praxis umgesetzt.<\/p>\n      <ul class=\"dyn-badges\">\n        <li>\ud83c\udfa5 4 Module \u00b7 16 Lektionen<\/li>\n        <li>\ud83d\udcbb 100 % online<\/li>\n        <li>\u23f1\ufe0f In Ihrem Tempo<\/li>\n        <li>\ud83c\udfc5 Qualiopi-Organisation<\/li>\n        <li>\ud83c\udf0d 9 Sprachen<\/li>\n      <\/ul>\n      <div class=\"dyn-hero__actions\">\n        <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\">Die Schulung ansehen<\/a>\n        <span class=\"dyn-hero__price\">150,0 \u20ac<\/span>\n      <\/div>\n    <\/div>\n  <\/div>\n<\/aside>\n\n<p>Hier sind zehn dieser allt\u00e4glichen Szenen, beschrieben, wie sie sich abspielen. F\u00fcr jede: was tats\u00e4chlich hinter dem Verhalten steckt, die spontane Reaktion, die die Situation versch\u00e4rft, und das Vorgehen \u2014 mit den genauen Worten, die zu sagen sind, der Haltung, die einzunehmen ist, und was man umsetzt, um zu verhindern, dass es wieder passiert. Das Ziel ist nicht, Sie zu einem Therapeuten zu machen, sondern Ihnen zu helfen, im richtigen Moment n\u00fctzlich zu sein, in Ihrer Rolle und in ihren Grenzen.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 KURZE ANTWORT (GEO) \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<section class=\"dyn-tldr\">\n  <h2>Das Wesentliche in 30 Sekunden<\/h2>\n  <p>Die meisten Situationen von RPS, die beim nahen Manager landen, erfordern weder Diagnose noch gro\u00dfe Reden: Sie erfordern <strong>das Beobachten eines Faktums, das \u00d6ffnen eines Gespr\u00e4chsraums und das Lenken an die richtige Stelle<\/strong>.<\/p>\n  <ul>\n    <li><strong>Ein beobachtbares Faktum beschreiben<\/strong>, niemals ein Etikett (\u201edemotiviert\u201c, \u201ezerbrechlich\u201c): das macht den Austausch m\u00f6glich und legitim.<\/li>\n    <li><strong>Der Manager ist kein Pflegekraft<\/strong>: seine Rolle ist es, zu erkennen, zuzuh\u00f6ren, ohne zu interpretieren, und an die richtigen Ansprechpartner weiterzuleiten (Betriebsarzt, HR, Hotline).<\/li>\n    <li><strong>Fr\u00fchzeitig zu handeln kostet unendlich weniger<\/strong> als die Bew\u00e4ltigung einer verschlechterten Situation oder einer langen Abwesenheit.<\/li>\n    <li><strong>Was nicht dokumentiert ist, verschwindet<\/strong>: eine schriftliche und sachliche Meldung sch\u00fctzt die Person, das Team und Sie selbst.<\/li>\n    <li><strong>Angesichts eines lebensbedrohlichen Risikos oder einer akuten Notlage<\/strong> sucht man nicht nach Verst\u00e4ndnis: man sch\u00fctzt und alarmiert die Notdienste Ihres Landes.<\/li>\n  <\/ul>\n<\/section>\n\n<nav class=\"dyn-toc\" aria-label=\"Inhaltsverzeichnis\">\n  <p>Die 10 Situationen<\/p>\n  <ol>\n    <li><a href=\"#dyn-s1\">Er sagt in der Besprechung nichts mehr<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s2\">Sie bricht zusammen und weint<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s3\">\u201eGeht schon, ich schaffe das\u201c \u2014 die Zeichen der Ersch\u00f6pfung<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s4\">Zwei Kollegen sprechen nicht mehr miteinander<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s5\">Wiederholte Versp\u00e4tungen und Abwesenheiten<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s6\">Er hat sich vor allen aufgeregt<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s7\">\u201eKann ich Ihnen etwas sagen?\u201c \u2014 das vertrauliche Gespr\u00e4ch<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s8\">Sie nimmt nie ihren Urlaub<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s9\">Es werden Ihnen unangemessene \u00c4u\u00dferungen gemeldet<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s10\">Die R\u00fcckkehr nach einer langen Abwesenheit<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-recap\">Psychosoziale Risiken (RPS): was tun, die Zusammenfassung<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-faq\">H\u00e4ufig gestellte Fragen<\/a><\/li>\n  <\/ol>\n<\/nav>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 1 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s1\">1. Er sagt in der Besprechung nichts mehr<\/h2>\n\n<p><em>Teammeeting am Montag. Ein Mitarbeiter, der normalerweise Vorschl\u00e4ge macht, sagt seit einigen Wochen nichts mehr. Er kommt, setzt sich hinten, schaut auf seinen Bildschirm, spricht nicht mehr. Wenn Sie ihn ansprechen, antwortet er mit \u201egeht schon\u201c, ohne mehr. Niemand hat etwas gemeldet.<\/em><\/p>\n<p>Was passiert: Soziale Isolation ist eines der fr\u00fchesten und am meisten untersch\u00e4tzten Warnsignale in Bezug auf RPS. Laut dem Nationalen Institut f\u00fcr Forschung und Sicherheit (INRS) geh\u00f6ren R\u00fcckzug und geringere Beteiligung zu den m\u00f6glichen Anzeichen von Leid am Arbeitsplatz. Es ist nicht unbedingt ein Desinteresse: Es kann eine \u00dcberlastung, ein latenter Konflikt, das Gef\u00fchl, nicht mehr geh\u00f6rt zu werden, oder eine pers\u00f6nliche Schwierigkeit widerspiegeln. Als Demotivation interpretiert, f\u00fchrt dieses Schweigen zu Vorw\u00fcrfen, die den R\u00fcckzug beschleunigen. Die klassische Falle besteht darin, zu warten: Man denkt, dass die Person irgendwann von selbst zur\u00fcckkommt, oder dass Nachdr\u00e4ngeln unh\u00f6flich w\u00e4re. Je l\u00e4nger der R\u00fcckzug dauert, desto fester wird er, und desto schwieriger wird es, dar\u00fcber zu sprechen, ohne dass das Gespr\u00e4ch wie eine Einladung zur Besprechung wirkt.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Benennen Sie die Tatsache, nicht die Absicht.<\/strong> Im Einzelgespr\u00e4ch, niemals vor dem Team: \u201eIch habe bemerkt, dass du seit einigen Wochen weniger sprichst. Ich wollte nach dir sehen.\u201c<\/li>\n  <li><strong>\u00d6ffnen Sie das Gespr\u00e4ch und lassen Sie dann die Stille ihre Wirkung tun.<\/strong> Stellen Sie eine offene Frage \u2013 \u201eWie l\u00e4uft es momentan bei der Arbeit?\u201c \u2013 und schweigen Sie. Z\u00e4hlen Sie bis f\u00fcnf, bevor Sie umformulieren.<\/li>\n  <li><strong>Versuchen Sie nicht, alles im Gespr\u00e4ch zu l\u00f6sen.<\/strong> Ihre Rolle ist es, die T\u00fcr zu \u00f6ffnen, nicht zu diagnostizieren. \u201eWas w\u00fcrde Ihnen konkret helfen?\u201c ist besser als zehn Ratschl\u00e4ge.<\/li>\n  <li><strong>Schlagen Sie einen datierten Folgetermin vor.<\/strong> \u201eLass uns am Freitag wieder sprechen?\u201c zeigt, dass die Aufmerksamkeit nicht nur eine Momentaufnahme war.<\/li>\n<\/ol>\n\n<p><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert:<\/strong> Etablieren Sie regelm\u00e4\u00dfige, kurze und vorhersehbare Einzelgespr\u00e4che, auch wenn alles gut l\u00e4uft. Ein Mitarbeiter, der an einen Austausch gew\u00f6hnt ist, wartet nicht darauf, dass es ihm schlecht geht, um zu sprechen, und der R\u00fcckzug wird viel fr\u00fcher erkennbar.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Zu vermeiden:<\/strong> \u201eDu scheinst momentan nicht motiviert zu sein\u201c \u2013 ein Urteil, das defensive Reaktionen hervorruft und das Gespr\u00e4ch beendet, bevor es begonnen hat.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 2 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s2\">2. Sie bricht zusammen und weint<\/h2>\n\n<p><em>Ende des Tages, Ihr B\u00fcro. Sie sprechen ein \u00fcberf\u00e4lliges Thema in normalem Ton an, und Ihre Gespr\u00e4chspartnerin beginnt zu weinen, ohne dass Sie es kommen sahen. Sie entschuldigt sich sofort: \u201eEntschuldigung, das ist dumm, das wird vorbeigehen.\u201c Sie wissen nicht, was Sie mit Ihren H\u00e4nden tun sollen.<\/em><\/p>\n\n<p>Was passiert: Tr\u00e4nen sind ein Ventil, selten mit dem Thema selbst verbunden. Sie signalisieren oft einen angesammelten \u00dcberfluss \u2013 Belastung, Spannungen, pers\u00f6nliche Schwierigkeiten, die sich auf die Arbeit auswirken. Der Reflex, zu minimieren (\u201eEs ist nichts\u201c), oder das Bed\u00fcrfnis, das Thema um jeden Preis zu kl\u00e4ren, erh\u00f6ht den Druck, wenn es am wenigsten n\u00f6tig ist. Vor seinem Vorgesetzten zu weinen, wird oft als besch\u00e4mender Kontrollverlust empfunden: Die Art und Weise, wie Sie diesen Moment aufnehmen, wird bestimmen, ob die Person sp\u00e4ter den Mut hat, wieder mit Ihnen zu sprechen, bevor es so weit kommt.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Setzen Sie das Thema sofort aus.<\/strong> \u201eWir lassen das Thema beiseite, es kann warten. Jetzt geht es um Sie.\u201c<\/li>\n  <li><strong>Erlauben Sie die Emotion.<\/strong> \u201eNehmen Sie sich die Zeit, die Sie brauchen, es ist kein Problem.\u201c Reichen Sie ein Taschentuch, bleiben Sie gelassen, dramatisieren Sie nicht.<\/li>\n  <li><strong>Stellen Sie nicht zu schnell die Frage nach dem Warum.<\/strong> Warten Sie, bis die Ruhe zur\u00fcckkehrt, dann: \u201eM\u00f6chten Sie mir ein Wort dar\u00fcber sagen, oder m\u00f6chten Sie lieber sp\u00e4ter dar\u00fcber sprechen?\u201c<\/li>\n  <li><strong>Leiten Sie gegebenenfalls.<\/strong> Erinnern Sie an die Existenz der Betriebsmedizin, der Beratungsstelle oder der Personalabteilung: \u201eSie sind nicht verpflichtet, das alleine zu tragen, es gibt Menschen, deren Beruf es ist.\u201c<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Sobald die Ruhe zur\u00fcckgekehrt ist, suchen Sie nach dem, was das Fass zum \u00dcberlaufen gebracht hat \u2014 oft ist es eine Ansammlung, selten die aktuelle Akte. Die Ursache im Vorfeld zu behandeln (Belastung, Fristen, Anerkennung) ist besser, als auf das n\u00e4chste \u00dcberlaufen zu warten.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> \u201e&nbsp;Komm schon, so schlimm ist es nicht&nbsp;\u201c oder \u201e&nbsp;man muss relativieren&nbsp;\u201c \u2014 Formulierungen, die das Empfinden ung\u00fcltig machen und der Person beibringen, nichts mehr zu zeigen.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 3 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s3\">3. \u201e&nbsp;Es geht, ich manage das&nbsp;\u201c \u2014 die Anzeichen von Ersch\u00f6pfung<\/h2>\n\n<p><em>Seit Wochen kommt er fr\u00fch, geht sp\u00e4t, beantwortet E-Mails abends und am Wochenende. Er wirkt gereizt, vergisst Dinge, sagt, er sei \u201e&nbsp;\u00fcberlastet, aber es geht&nbsp;\u201c. Sie z\u00f6gern&nbsp;: Er ist Ihr zuverl\u00e4ssigster Mitarbeiter, und er beschwert sich nie.<\/em><\/p>\n\n<p>Was hier passiert&nbsp;: Oft sind es die am meisten Engagierten, bei denen die berufliche Ersch\u00f6pfung am stillsten Einzug h\u00e4lt. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) beschreibt Burnout als ein Syndrom, das mit chronischem, unkontrolliertem beruflichem Stress verbunden ist, und das Ersch\u00f6pfung, mentale Distanz zur Arbeit und Leistungsabfall umfasst. Es ist keine Diagnose, die Sie stellen \u2014 das geh\u00f6rt zum Arzt \u2014 sondern eine Reihe von Anzeichen, die Sie erkennen und melden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Gehen Sie von konkreten Beobachtungen aus, nicht von einem Gef\u00fchl.<\/strong> \u201e&nbsp;Ich habe mehrere E-Mails von dir um 23 Uhr an mehreren Abenden gesehen, und du hast diese Woche zwei Vergesslichkeiten erw\u00e4hnt. Das macht mich nachdenklich.&nbsp;\u201c<\/li>\n  <li><strong>Fragen Sie nach der tats\u00e4chlichen Belastung, nicht nach dem Willen.<\/strong> \u201e&nbsp;Lass uns gemeinsam deine Belastung anschauen&nbsp;: Was kann verschoben, delegiert oder aufgegeben werden?&nbsp;\u201c Das Problem ist organisatorisch, bevor es individuell ist.<\/li>\n  <li><strong>Handeln Sie in dem, was in Ihrer Verantwortung liegt.<\/strong> Priorisieren, eine Aufgabe streichen, die Zeiten f\u00fcr die Verbindung festlegen&nbsp;: Das sind Hebel f\u00fcr Manager, keine Gef\u00e4lligkeiten.<\/li>\n  <li><strong>Leiten Sie zur Arbeitsmedizin weiter<\/strong> ohne auf eine Beschwerde zu warten&nbsp;: \u201e&nbsp;Ich schlage vor, einen Termin bei der Arbeitsmedizin zu vereinbaren, das ist vertraulich und kann helfen, Klarheit zu gewinnen.&nbsp;\u201c<\/li>\n<\/ol>\n\n<p><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Achten Sie auf die diskreten Indikatoren \u2014 sp\u00e4te E-Mails, nicht genommene Urlaubstage, arbeitsame Wochenenden \u2014 und stellen Sie kollektive Regeln f\u00fcr die Abkopplung auf. Was wirklich sch\u00fctzt, ist nicht die individuelle Wachsamkeit des Managers, sondern eine Arbeitsorganisation, die nicht auf st\u00e4ndiger \u00dcberlastung beruht.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> die \u00dcberlastung zu loben (\u201e&nbsp;Gott sei Dank kann ich auf dich z\u00e4hlen&nbsp;\u201c) \u2014 eine Verst\u00e4rkung, die die Person einen Schritt weiter in Richtung Ersch\u00f6pfung treibt.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 4 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s4\">4. Zwei Kollegen reden nicht mehr miteinander<\/h2>\n\n<p><em>Zwei Mitglieder des Teams meiden sich. Die Kommunikation erfolgt per E-Mail, sichtbar in Kopie, in einem trockenen Ton. Die anderen beginnen, sich f\u00fcr eine Seite zu entscheiden. Die Atmosph\u00e4re im Open Space hat sich abgek\u00fchlt, und zwei Meetings waren unn\u00f6tig angespannt.<\/em><\/p>\n\n<p>Was hier passiert&nbsp;: Ein unbehandelter interpersoneller Konflikt ist ein anerkanntes psychosoziales Risikofaktor. Der Gollac-Bericht (2011), eine Referenz in Frankreich zu den Faktoren von RPS, identifiziert die verschlechterten sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz als eine der gro\u00dfen Risikofaktoren. Wenn ein Konflikt zwischen zwei Personen ohne Intervention bleibt, kontaminiert er das gesamte Team und verwandelt sich in kollektives Leid.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>F\u00fchren Sie zun\u00e4chst getrennte Gespr\u00e4che.<\/strong> Ziel&nbsp;: die Fakten verstehen, nicht schlichten. \u201e&nbsp;Ich habe Spannungen wahrgenommen. Ich w\u00fcrde gerne h\u00f6ren, wie du die Situation erlebst.&nbsp;\u201c<\/li>\n  <li><strong>Bleiben Sie bei den Fakten und den Auswirkungen auf die Arbeit.<\/strong> Es ist kein Gericht f\u00fcr Pers\u00f6nlichkeiten&nbsp;: \u201e&nbsp;Was blockiert konkret die Zusammenarbeit zwischen euch?&nbsp;\u201c<\/li>\n  <li><strong>Setzen Sie einen gemeinsamen Rahmen, keine erzwungene Vers\u00f6hnung.<\/strong> Man muss sich nicht m\u00f6gen, sondern zusammenarbeiten. Formulieren Sie klare Arbeitsregeln.<\/li>\n  <li><strong>Bitten Sie um einen Dritten, wenn der Konflikt Ihr Kompetenzfeld \u00fcberschreitet<\/strong>&nbsp;: HR, Mediation. Wenn Sie Mobbing vermuten, \u00e4ndert sich die Situation (siehe Situation 9).<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Kl\u00e4ren Sie im Voraus die Rollen, Verantwortlichkeiten und Regeln der Teamarbeit. Viele Konflikte entstehen aus Unklarheiten \u2014 dar\u00fcber, wer entscheidet, wer was macht, wer wof\u00fcr verantwortlich ist \u2014 viel mehr als aus einer Unvereinbarkeit der Charaktere.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> Nichts tun in der Hoffnung, dass \u00ab&nbsp;es sich beruhigt&nbsp;\u00bb, oder \u00f6ffentlich zugunsten eines entscheiden \u2014 zwei Fehler, die die Lager dauerhaft festlegen.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 5 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s5\">5. Wiederholte Versp\u00e4tungen und Abwesenheiten<\/h2>\n\n<p><em>Ein seit Jahren p\u00fcnktlicher Mitarbeiter hat in den letzten zwei Monaten Versp\u00e4tungen und kurze Abwesenheiten angesammelt. Er reicht Nachweise ein, entschuldigt sich, aber der Grund bleibt unklar. Einige Teammitglieder empfinden das als ungerecht.<\/em><\/p>\n\n<p>Was auf dem Spiel steht&nbsp;: Eine Verhaltens\u00e4nderung bei einer zuverl\u00e4ssigen Person ist ein Signal, kein Fehler, der sofort bestraft werden sollte. Versp\u00e4tungen und Mikro-Abwesenheiten k\u00f6nnen auf berufliche Schwierigkeiten (Sinnverlust, Angst vor einer Aufgabe, Konflikt) oder pers\u00f6nliche Probleme (Gesundheit, Unterst\u00fctzung, famili\u00e4re Situation) hinweisen. Reflexhaft disziplinarisch zu reagieren, schlie\u00dft die einzige n\u00fctzliche Sache aus&nbsp;: Verstehen.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Beobachten Sie, ohne zu beschuldigen.<\/strong> \u00ab&nbsp;In den letzten zwei Monaten habe ich mehrere Versp\u00e4tungen bemerkt, was nicht deinem Stil entspricht. Ist etwas los&nbsp;?&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Unterscheiden Sie zwischen Rahmen und Person.<\/strong> Sie k\u00f6nnen die Regeln erinnern und gleichzeitig zuh\u00f6ren&nbsp;: Beides schlie\u00dft sich nicht aus.<\/li>\n  <li><strong>Suchen Sie eine konkrete und vor\u00fcbergehende L\u00f6sung<\/strong>, wenn ein Bedarf auftaucht&nbsp;: flexible Arbeitszeiten, \u00fcberarbeitete Priorit\u00e4ten, Orientierung zu einem geeigneten Ansprechpartner.<\/li>\n  <li><strong>Dokumentieren Sie den Austausch und die vereinbarte Nachverfolgung.<\/strong> Ein sachlicher Bericht sch\u00fctzt alle und verhindert, dass die Situation in die eine oder andere Richtung abdriftet.<\/li>\n<\/ol>\n\n<p><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Sprechen Sie das Thema bereits bei den ersten Abweichungen an, ohne zu warten, bis sie einen Spannungsgrund im Team darstellen. Ein fr\u00fchzeitiger und wohlwollender Austausch entsch\u00e4rft fast immer das, was eine sp\u00e4te und trockene Erinnerung nur versch\u00e4rft.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> die anspielende kollektive R\u00fcge in der Sitzung \u2014 dem\u00fctigend, ineffektiv und ungerecht f\u00fcr diejenigen, die nicht betroffen sind.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 CTA MILIEU \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<div class=\"dyn-cta\">\n  <h3>Erkennen, zuh\u00f6ren, orientieren&nbsp;: das kann man lernen<\/h3>\n  <p>Die Schulung \u00ab&nbsp;Psychosoziale Risiken (PSR) \u2014 die Rolle des nahen Managers&nbsp;\u00bb behandelt diese Mechanismen und gibt Handlungsleitf\u00e4den f\u00fcr jede Art von Situation, ohne den Manager in einen Pfleger zu verwandeln. 16 Lektionen, 100&nbsp;% online, in Ihrem eigenen Tempo, unbegrenzter Zugang. Zertifizierte Organisation Qualiopi (Nr. 11757351875), Teilnahmebescheinigung.<\/p>\n  <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\">Die Schulung entdecken \u2014 150&nbsp;\u20ac<\/a>\n<\/div>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 6 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s6\">6. Er hat sich vor allen aufgeregt<\/h2>\n\n<p><em>In der Sitzung erh\u00f6ht ein Mitarbeiter die Stimme, unterbricht, schl\u00e4gt einen Ordner auf den Tisch und verl\u00e4sst den Raum. Es tritt Stille ein. Einige Minuten sp\u00e4ter kommt er zur\u00fcck und setzt sich, als w\u00e4re nichts geschehen. Das Team erwartet Ihre Reaktion.<\/em><\/p>\n\n<p>Was auf dem Spiel steht&nbsp;: Eine pl\u00f6tzliche Explosion bei jemandem, der sich normalerweise nicht so verh\u00e4lt, ist fast immer ein \u00dcberlauf, keine B\u00f6swilligkeit. Reizbarkeit und der Verlust der emotionalen Kontrolle geh\u00f6ren zu den m\u00f6glichen Anzeichen eines \u00fcberforderten Stresses, die vom INRS beschrieben werden. Das Verhalten muss eingegrenzt werden \u2014 es ist nicht akzeptabel \u2014 aber die Person muss verstanden werden.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Regeln Sie nichts im hei\u00dfen Zustand, auch nicht vor dem Team.<\/strong> Bringen Sie Ruhe&nbsp;: \u00ab&nbsp;Wir machen eine zehnmin\u00fctige Pause und setzen dann fort.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Empfangen Sie die Person sp\u00e4ter im Einzelgespr\u00e4ch.<\/strong> \u00ab&nbsp;Was vorhin passiert ist, entspricht nicht deinem Verhalten. Ich wollte verstehen.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Nennen Sie die beiden Ebenen getrennt.<\/strong> Der Rahmen&nbsp;: \u00ab&nbsp;So einen Ton vor dem Team, das ist nicht m\u00f6glich.&nbsp;\u00bb Das Zuh\u00f6ren&nbsp;: \u00ab&nbsp;Und gleichzeitig sehe ich, dass etwas nicht stimmt.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Behandeln Sie die Ursache, nicht nur den Vorfall.<\/strong> Ein isolierter \u00dcberlauf kann korrigiert werden&nbsp;; ein wiederholter \u00dcberlauf sollte dazu f\u00fchren, die Belastung, Spannungen zu erkunden und gegebenenfalls an den Betriebsarzt zu verweisen.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Ein Ausbruch in der \u00d6ffentlichkeit ist oft das Symptom eines Drucks, der schon lange steigt. Nachdem Sie den Vorfall behandelt haben, gehen Sie auf die Belastung und die t\u00e4glichen Reizfaktoren ein&nbsp;: hier spielt sich die Pr\u00e4vention ab, nicht im Verweis auf die Regeln.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> mit reiner Autorit\u00e4t vor Zeugen zu reagieren (\u201e&nbsp;Beruhige dich sofort&nbsp;\u201c) \u2014 das erniedrigt, eskaliert und lehrt nichts \u00fcber die Ursache.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 7 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s7\">7. \u201e&nbsp;Darf ich mit Ihnen sprechen?&nbsp;\u201c \u2014 das Vertrauen<\/h2>\n\n<p><em>Ende des Tages. Ein Mitarbeiter schlie\u00dft die T\u00fcr, z\u00f6gert, und gesteht Ihnen dann eine schwere pers\u00f6nliche Schwierigkeit \u2014 Trennung, Trauer, Gesundheitsproblem, ein nahestehender Mensch in gro\u00dfer Not. Er beendet mit&nbsp;: \u201e&nbsp;Ich wei\u00df nicht, warum ich Ihnen das sage.&nbsp;\u201c<\/em><\/p>\n\n<p>Was sich abspielt&nbsp;: Wenn sich eine Person ihrem Vorgesetzten anvertraut, geschieht dies nicht, um eine L\u00f6sung zu erhalten, sondern um geh\u00f6rt zu werden und sich weniger allein zu f\u00fchlen. Die Gefahr ist doppelt&nbsp;: sich zur\u00fcckzuziehen (\u201e&nbsp;Das ist nicht meine Rolle&nbsp;\u201c) oder im Gegenteil, eine therapeutische Rolle zu \u00fcbernehmen, die nicht Ihre ist und f\u00fcr die Sie nicht ausgebildet sind. Die richtige Positionierung besteht darin, das Gesagte mit W\u00e4rme aufzunehmen, w\u00e4hrend Sie an Ihrem Platz bleiben&nbsp;: Sie m\u00fcssen das Privatleben der Person nicht l\u00f6sen und auch nicht so tun, als ob es nicht existiert. Was Sie anbieten k\u00f6nnen, ist echtes Zuh\u00f6ren, eine Anpassung auf der Arbeitsebene und eine Br\u00fccke zu denjenigen, f\u00fcr die dies ihr Beruf ist.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Empfangen Sie das Vertrauen.<\/strong> \u201e&nbsp;Danke, dass Sie mir davon erz\u00e4hlen, ich erkenne, dass es nicht leicht zu sagen ist.&nbsp;\u201c Das ist schon viel.<\/li>\n  <li><strong>H\u00f6ren Sie zu, ohne zu beraten oder zu urteilen.<\/strong> Formulieren Sie um, um zu zeigen, dass Sie folgen&nbsp;: \u201e&nbsp;Wenn ich richtig verstehe, ist es im Moment sehr schwer zu tragen.&nbsp;\u201c<\/li>\n  <li><strong>Bleiben Sie in Ihrer Rolle&nbsp;: der Arbeit.<\/strong> \u201e&nbsp;Von meiner Seite aus kann ich mit dir sehen, was wir auf der Arbeit anpassen k\u00f6nnen. F\u00fcr den Rest gibt es Menschen, deren Beruf das ist.&nbsp;\u201c<\/li>\n  <li><strong>Leiten Sie konkret weiter.<\/strong> Arbeitsmedizin, psychologische Beratungsstelle, Sozialarbeiter der Arbeit. Bei akuter Not oder besorgniserregenden \u00c4u\u00dferungen leiten Sie umgehend weiter (siehe die Warnung weiter unten).<\/li>\n<\/ol>\n\n<p><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Machen Sie im Voraus und im gesamten Team die verf\u00fcgbaren Hilfsangebote bekannt \u2014 Arbeitsmedizin, Beratungsstelle, Sozialdienst. Wenn diese Anlaufstellen sichtbar und normalisiert sind, wei\u00df jeder, an wen er sich wenden kann, ohne zuletzt die T\u00fcr des Vorgesetzten \u00fcberschreiten zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> das absolute Geheimnis zu versprechen oder Ihre eigene Geschichte zu erz\u00e4hlen, um \u201e&nbsp;Mitgef\u00fchl zu zeigen&nbsp;\u201c \u2014 das lenkt die Aufmerksamkeit auf Sie und kann Sie in Schwierigkeiten bringen.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 8 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s8\">8. Sie nimmt niemals ihren Urlaub<\/h2>\n\n<p><em>Am Ende des Jahres stellen Sie fest, dass eine Mitarbeiterin einen Urlaubssaldo angesammelt hat, den sie nicht genommen hat. Sie antwortet&nbsp;: \u201e&nbsp;Ich bleibe lieber hier, sonst sammelt es sich an und es wird schlimmer bei der R\u00fcckkehr.&nbsp;\u201c Sie ist immer erreichbar, auch abends.<\/em><\/p>\n\n<p>Was sich abspielt&nbsp;: \u00dcberengagement und Pr\u00e4senzpflicht sind Warnsignale, ebenso wie Absentismus. Niemals abzuschalten kann eine Angst widerspiegeln \u2014 nicht gut genug zu sein, ersetzbar zu sein oder mit einer unmanageable Belastung konfrontiert zu werden. Sich \u00fcber diese st\u00e4ndige Verf\u00fcgbarkeit zu freuen, n\u00e4hrt den Mechanismus, der zur Ersch\u00f6pfung f\u00fchrt.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Werten Sie die Ruhe auf, nicht die Anwesenheit.<\/strong> \u201e&nbsp;Abschalten ist auch eine M\u00f6glichkeit, seine Arbeit langfristig gut zu machen. Das ist mir wichtig f\u00fcr dich.&nbsp;\u201c<\/li>\n  <li><strong>Erforschen Sie, was die Nicht-Ruhe sch\u00fctzt.<\/strong> \u201e&nbsp;Was macht Ihnen Sorgen, wenn Sie sich abmelden&nbsp;?&nbsp;\u201c Die Antwort offenbart oft eine \u00dcberlastung oder einen Mangel an Unterst\u00fctzung.<\/li>\n  <li><strong>Organisieren Sie die Kontinuit\u00e4t.<\/strong> Ein Teamkollege, eine klare \u00dcbergabe, ein echtes Recht auf Abschaltung&nbsp;: man nimmt den Grund, nicht zu gehen, weg.<\/li>\n  <li><strong>Seien Sie ein Vorbild.<\/strong> Ein Vorgesetzter, der am Sonntag E-Mails sendet, erlaubt implizit dem gesamten Team, niemals abzuschalten.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Antizipieren Sie die Urlaubsanspr\u00fcche im Laufe des Jahres statt im Dezember und achten Sie darauf, dass jede Stelle einen echten Ansprechpartner hat. Ein Team, in dem man sich ohne Schuldgef\u00fchle abmelden kann, ist ein Team, in dem es keinen Grund f\u00fcr Pr\u00e4senzpflicht gibt.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> \u201e&nbsp;Zum Gl\u00fcck bist du immer noch da&nbsp;\u201c \u2014 der Satz, der einen Alarm in ein Vorbild f\u00fcr alle verwandelt.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 9 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s9\">9. Man berichtet Ihnen von unangemessenen \u00c4u\u00dferungen<\/h2>\n\n<p><em>Ein Teammitglied kommt zu Ihnen, verlegen&nbsp;: Ein Kollege w\u00fcrde wiederholt verletzende \u00c4u\u00dferungen gegen\u00fcber einer anderen Person machen \u2014 Bemerkungen, Spott, Ausgrenzung. \u201e&nbsp;Ich wei\u00df nicht, ob ich es Ihnen sagen sollte, aber es macht mich unwohl.&nbsp;\u201c<\/em><\/p>\n\n<p>Was hier passiert&nbsp;: Sie betreten ein Gebiet, in dem der Arbeitgeber eine gesetzliche Verpflichtung zur Pr\u00e4vention und zum Schutz hat. In Deutschland verpflichtet das Arbeitsrecht den Arbeitgeber, die notwendigen Ma\u00dfnahmen zu ergreifen, um Mobbing und sexuelle Bel\u00e4stigung zu verhindern. Es liegt nicht an Ihnen, Vorf\u00e4lle als \u201e&nbsp;Mobbing&nbsp;\u201c zu qualifizieren; sammeln, sch\u00fctzen und weitergeben, das schon.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Nehmen Sie es ernst, ohne zu qualifizieren.<\/strong> \u201e&nbsp;Danke, dass Sie mir davon erz\u00e4hlen. Es ist wichtig, und ich werde es nicht ignorieren.&nbsp;\u201c Verwenden Sie in diesem Stadium nicht selbst das Wort \u201e&nbsp;Mobbing&nbsp;\u201c.<\/li>\n  <li><strong>Sammeln Sie datierte und pr\u00e4zise Fakten<\/strong>, schriftlich&nbsp;: wer, wann, was, vor wem. Vermeiden Sie Interpretationen und Urteile.<\/li>\n  <li><strong>Informieren Sie die richtigen Ansprechpartner ohne Verz\u00f6gerung.<\/strong> HR, Mobbing-Beauftragter, Leitung&nbsp;: Die Behandlung einer solchen Situation liegt nicht nur in der Verantwortung des unmittelbaren Vorgesetzten.<\/li>\n  <li><strong>Achten Sie auf den sofortigen Schutz<\/strong> der betroffenen Person und derjenigen, die den Vorfall gemeldet hat, sowie auf die Vertraulichkeit des gesamten Vorgangs.<\/li>\n<\/ol>\n\n<p><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Erinnern Sie regelm\u00e4\u00dfig an den Rahmen \u2014 Respekt, W\u00fcrde, Nulltoleranz f\u00fcr wiederholte Handlungen \u2014 und an die Existenz eines Ansprechpartners und eines Meldesystems. Die Pr\u00e4vention von Mobbing h\u00e4ngt zun\u00e4chst von einem klaren Rahmen ab, der allen bekannt ist und vor dem Eintreten von Vorf\u00e4llen erinnert wird.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> Allein eine \u201e&nbsp;Untersuchung&nbsp;\u201c durchf\u00fchren, die Personen selbst konfrontieren oder minimieren (\u201e&nbsp;Das ist Humor, man sollte nicht \u00fcbertreiben&nbsp;\u201c) \u2014 drei Fehler, die die Situation versch\u00e4rfen und die Verantwortung der Organisation in Anspruch nehmen.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 10 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s10\">10. Die R\u00fcckkehr nach einer langen Abwesenheit<\/h2>\n\n<p><em>Ein Mitarbeiter kommt am Montag nach mehreren Monaten Abwesenheit zur\u00fcck. Sie wissen nicht so recht, wie Sie ihn empfangen sollen&nbsp;: So tun, als w\u00e4re nichts passiert&nbsp;? Dar\u00fcber sprechen&nbsp;? Sie bef\u00fcrchten, das Falsche zu sagen, also planen Sie, nichts Besonderes zu sagen.<\/em><\/p>\n\n<p>Was hier passiert&nbsp;: Die R\u00fcckkehr nach einer langen Abwesenheit ist ein entscheidender Moment, in dem das Risiko eines R\u00fcckfalls oder einer neuen Abwesenheit real ist, wenn die R\u00fcckkehr schlecht vorbereitet ist. Dies zu ignorieren, l\u00e4sst die Person allein&nbsp;; zu viel zu tun, stigmatisiert sie. Die richtige Haltung ist intermedi\u00e4r, vorbereitet und abgestimmt mit der Arbeitsmedizin.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Antizipieren Sie vor dem gro\u00dfen Tag.<\/strong> Ein Besuch zur Wiedereingliederung mit der Arbeitsmedizin erm\u00f6glicht es, vertraulich m\u00f6gliche Anpassungen zu besprechen. Das ist ein Recht des Mitarbeiters.<\/li>\n  <li><strong>Begr\u00fc\u00dfen Sie einfach und aufrichtig.<\/strong> \u201e&nbsp;Sch\u00f6n, dich wiederzusehen. Wir werden es in deinem Tempo angehen, sag mir, was du brauchst.&nbsp;\u201c<\/li>\n  <li><strong>Beginnen Sie schrittweise.<\/strong> Zu Beginn reduzierte Priorit\u00e4ten, regelm\u00e4\u00dfige Punkte, kein massives Nachholen des angesammelten R\u00fcckstands. Befolgen Sie gegebenenfalls medizinische Empfehlungen.<\/li>\n  <li><strong>Regeln Sie die kollektive Erz\u00e4hlung im Voraus.<\/strong> Vereinbaren Sie mit der Person, was der Gruppe gesagt wird \u2014 oder nicht. Der Respekt vor der Privatsph\u00e4re hat Vorrang.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Um zu vermeiden, dass dies wieder passiert&nbsp;:<\/strong> Betrachten Sie die R\u00fcckkehr nicht als Endpunkt, sondern als Prozess. Eine regelm\u00e4\u00dfige Nachverfolgung in den ersten Wochen, in Verbindung mit der Arbeitsmedizin, erm\u00f6glicht es, die Belastung rechtzeitig anzupassen und einen R\u00fcckfall zu verhindern \u2013 viel effektiver als eine R\u00fcckkehr mit Pomp, gefolgt von Stille.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Zu vermeiden&nbsp;:<\/strong> \u00ab&nbsp;Na, wieder fit&nbsp;? Es gibt R\u00fcckstand aufzuholen&nbsp;!&nbsp;\u00bb \u2013 ein Flur-Satz, der in zehn Worten Wochen der Genesung zunichte macht.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 ZUSAMMENFASSUNG \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-recap\">Psychosoziale Risiken (PSR)&nbsp;: was zu tun ist, die Zusammenfassung<\/h2>\n\n<p>Diese zehn Szenen sind nichts Au\u00dfergew\u00f6hnliches&nbsp;: Sie geh\u00f6ren zum Alltag jedes nahen Managers. Was sich \u00e4ndert, ist nicht ihre H\u00e4ufigkeit, sondern die Art und Weise, darauf zu reagieren. Ein gemeinsamer Faden verbindet alle guten Verhaltensweisen&nbsp;: von einem beobachtbaren Fakt ausgehen, anstatt von einem Etikett, einen Raum f\u00fcr das Gespr\u00e4ch \u00f6ffnen, ohne alles l\u00f6sen zu wollen, auf das eingehen, was die Organisation der Arbeit betrifft, und an die kompetenten Fachleute verweisen, sobald die Situation \u00fcber seine Rolle hinausgeht. Die folgende Tabelle fasst f\u00fcr jede Szene zusammen, was am h\u00e4ufigsten passiert und den Reflex, den man haben sollte.<\/p>\n\n<div class=\"dyn-tablewrap\">\n<table>\n  <thead>\n    <tr><th>Situation<\/th><th>Was oft passiert<\/th><th>\u2705 Der Reflex, den man haben sollte<\/th><\/tr>\n  <\/thead>\n  <tbody>\n    <tr><td>R\u00fcckzug im Meeting<\/td><td>Fr\u00fches Signal&nbsp;: \u00dcberlastung, Konflikt, Sinnverlust<\/td><td>Nachfragen im Einzelgespr\u00e4ch, offene Frage, datiertes Follow-up<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Tr\u00e4nen im B\u00fcro<\/td><td>Angestauter \u00dcberdruck<\/td><td>Thema aussetzen, Emotionen zulassen, orientieren<\/td><\/tr>\n    <tr><td>\u00ab&nbsp;Es geht, ich schaffe das&nbsp;\u00bb<\/td><td>Stilles Ausbrennen bei den Engagierten<\/td><td>Von Fakten ausgehen, Belastung reduzieren, Arbeitsmedizin orientieren<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Zwei Kollegen, die sich aus dem Weg gehen<\/td><td>Verschlechterte soziale Beziehungen (Konflikt)<\/td><td>Jeden einzeln empfangen, bei den Fakten bleiben, gemeinsamen Rahmen, Dritte wenn n\u00f6tig<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Versp\u00e4tungen und Abwesenheiten<\/td><td>\u00c4nderung = Signal, nicht sofort Schuld<\/td><td>Feststellen ohne zu beschuldigen, nach der Ursache suchen, Nachverfolgung aufzeichnen<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Ausbruch in der \u00d6ffentlichkeit<\/td><td>\u00dcberlauf, keine B\u00f6swilligkeit<\/td><td>Hei\u00df beruhigen, sp\u00e4ter empfangen, rahmen und zuh\u00f6ren<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Pers\u00f6nliches Vertrauen<\/td><td>Bed\u00fcrfnis, geh\u00f6rt zu werden, nicht nach einer L\u00f6sung<\/td><td>Willkommen hei\u00dfen, zuh\u00f6ren ohne zu beraten, in seiner Rolle bleiben, orientieren<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Nie Urlaub<\/td><td>Pr\u00e4sentismus, zugrunde liegende Angst<\/td><td>Ruhe wertsch\u00e4tzen, Kontinuit\u00e4t organisieren, mit gutem Beispiel vorangehen<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Unangemessene \u00c4u\u00dferungen berichtet<\/td><td>M\u00f6glicher Missbrauch \u2013 gesetzliche Verpflichtung<\/td><td>Ernst nehmen, Fakten sammeln, HR alarmieren ohne zu qualifizieren<\/td><\/tr>\n    <tr><td>R\u00fcckkehr nach langer Abwesenheit<\/td><td>Schl\u00fcsselmoment, R\u00fcckfallrisiko<\/td><td>Vor-R\u00fcckkehr, einfache Begr\u00fc\u00dfung, schrittweise R\u00fcckkehr, Respekt vor der Privatsph\u00e4re<\/td><\/tr>\n  <\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n\n<div class=\"dyn-alerte\">\n  <strong>\u26a0\ufe0f Die Ausnahme, die jede Analyse \u00fcbersteigt<\/strong>\n  <p>Im Falle einer akuten Notlage, bei \u00c4u\u00dferungen, die auf Suizidgedanken hinweisen, oder bei einer unmittelbaren Gefahr f\u00fcr die Person oder andere, versucht man nicht zu verstehen&nbsp;: Man l\u00e4sst die Person nicht allein und alarmiert umgehend die Rettungsdienste und Notdienste Ihres Landes. In Deutschland ist die 0800 111 0 111 (Bundesweite Suizidpr\u00e4ventionsnummer) kostenlos und rund um die Uhr erreichbar. Die Erkennung und Orientierung durch den Manager ersetzt niemals die Bewertung durch einen Gesundheitsfachmann.<\/p>\n<\/div>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 SERIE \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2>Um weiterzugehen<\/h2>\n\n<div class=\"dyn-serie\">\n  <a href=\"#\"><span>Verstehen<\/span>Psychosoziale Risiken (PSR)&nbsp;: der vollst\u00e4ndige Leitfaden, um zu verstehen, was passiert<\/a>\n  <a href=\"#\"><span>Werkzeugkasten<\/span>PSR&nbsp;: Aktivit\u00e4ten, Materialien und konkrete Anpassungen, die umgesetzt werden m\u00fcssen<\/a>\n  <a href=\"#\"><span>Berufliche Haltung<\/span>PSR&nbsp;: Haltung, Teamarbeit und Kompetenzentwicklung<\/a>\n  <a href=\"#\"><span>Die Ausbildung<\/span>Programm, Inhalt und an wen sich die Ausbildung \u00ab&nbsp;PSR \u2013 die Rolle des nahen Managers&nbsp;\u00bb richtet<\/a>\n<\/div>\n<p>\u00dcber diese Situationen hinaus erfordert die Pr\u00e4vention von RPS auch die Pflege einer aufmerksamen Arbeitsumgebung. Der <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/nos-outils\/\">Katalog der kostenlosen DYNSEO-Tools<\/a> und die <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/nos-tests\/\">kognitiven Tests<\/a> k\u00f6nnen Teamzeiten rund um das Wohlbefinden bereichern; die Anwendung <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/joe-ihr-gehirntrainingstrainer\/\">JOE<\/a>, die f\u00fcr Erwachsene und psychische Gesundheit gedacht ist, bietet n\u00fctzliche Aktivit\u00e4ten zur kognitiven Stimulation im Rahmen von Remobilisierungsprozessen.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 FAQ \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-faq\">H\u00e4ufig gestellte Fragen<\/h2>\n\n<div class=\"dyn-faq\">\n\n  <h3>Wie weit reicht die Rolle des nahen Managers im Umgang mit RPS&nbsp;?<\/h3>\n  <p>Der nahe Manager steht an vorderster Front, um Signale zu erkennen, einen Raum f\u00fcr Gespr\u00e4che zu \u00f6ffnen und an die richtigen Ansprechpartner zu verweisen. Er ist weder Arzt, noch Psychologe, noch Ermittler&nbsp;: seine Rolle besteht nicht darin, ein Leiden zu diagnostizieren oder Bel\u00e4stigungsf\u00e4lle zu qualifizieren. Diese Rollen zu verwechseln, ist riskant f\u00fcr die begleitete Person sowie f\u00fcr den Manager. Die richtige Haltung besteht darin, konkrete Fakten zu beobachten, zuzuh\u00f6ren, ohne zu interpretieren, auf das zu handeln, was die Organisation der Arbeit betrifft, und ohne Verz\u00f6gerung an die Arbeitsmedizin, die Personalabteilung oder eine Beratungsstelle weiterzuleiten, sobald die Situation seinen Rahmen \u00fcberschreitet.<\/p>\n\n  <h3>Wie spricht man jemanden an, ohne aufdringlich zu sein&nbsp;?<\/h3>\n  <p>Indem man von einem beobachtbaren Fakt ausgeht und nicht von einer Interpretation. Zu sagen \u201e&nbsp;Ich habe bemerkt, dass du seit einigen Wochen weniger eingreifst&nbsp;\u201c \u00f6ffnet die T\u00fcr&nbsp;; zu sagen \u201e&nbsp;Du siehst deprimiert aus&nbsp;\u201c schlie\u00dft sie, da dies ein Urteil aufwirft, das dir nicht zusteht. W\u00e4hle einen Moment und einen Ort, der vor neugierigen Blicken gesch\u00fctzt ist, stelle eine offene Frage und lasse dann die Stille ihre Wirkung tun. Pr\u00e4zisiere von Anfang an deine Absicht&nbsp;: Neuigkeiten erfahren, nicht kontrollieren. Und akzeptiere, dass eine Person m\u00f6glicherweise nicht bereit ist zu sprechen&nbsp;: die blo\u00dfe Tatsache, dass du deine Verf\u00fcgbarkeit gezeigt hast, z\u00e4hlt, und die T\u00fcr bleibt f\u00fcr sp\u00e4ter offen.<\/p>\n\n  <h3>Was tun, wenn die Person sich weigert, dar\u00fcber zu sprechen&nbsp;?<\/h3>\n  <p>Wir respektieren diese Weigerung, ohne sie zu erzwingen. Du kannst sagen&nbsp;: \u201e&nbsp;Ich verstehe, es gibt keine Verpflichtung. Sei dir einfach bewusst, dass meine T\u00fcr offen bleibt und dass die Arbeitsmedizin da ist, in v\u00f6lliger Vertraulichkeit.&nbsp;\u201c Beobachte weiterhin, notiere die Fakten und bleibe aufmerksam auf jede Verschlechterung. Eine Weigerung hebt deine Wachsamkeit nicht auf&nbsp;: sie \u00e4ndert nur den Kanal. Wenn die Signale sich verst\u00e4rken oder die Situation dich ernsthaft beunruhigt, kannst du, ohne ein Geheimnis zu verraten, die Arbeitsmedizin \u00fcber objektive Elemente informieren. Im Falle einer unmittelbaren Gefahr hingegen ist die Zustimmung der Person nicht mehr die Priorit\u00e4t&nbsp;: wir sch\u00fctzen und alarmieren.<\/p>\n\n  <h3>Kann man ein Geheimnis v\u00f6llig geheim halten&nbsp;?<\/h3>\n  <p>Nein, man sollte kein absolutes Geheimnis versprechen, da bestimmte Situationen erfordern, dass Informationen weitergegeben werden. Du kannst jedoch Vertraulichkeit garantieren und den Rahmen klar erkl\u00e4ren&nbsp;: \u201e&nbsp;Was du mir sagst, bleibt zwischen uns, es sei denn, es besteht eine Gefahr f\u00fcr dich oder f\u00fcr jemand anderen \u2014 in diesem Fall muss ich dar\u00fcber sprechen, um dich zu sch\u00fctzen.&nbsp;\u201c Diese Ehrlichkeit bewahrt das Vertrauen \u00fcber die Zeit, w\u00e4hrend ein unerf\u00fcllbares Versprechen eines Geheimnisses es sofort zerst\u00f6rt, sobald es gebrochen wird. F\u00fcr Tatsachen, die m\u00f6glicherweise Bel\u00e4stigung betreffen, hat der Manager zudem eine \u00dcbermittlungspflicht&nbsp;: Vertraulichkeit sch\u00fctzt die Person, erlaubt jedoch kein Z\u00f6gern.<\/p>\n\n  <h3>Welche Anzeichen erfordern ein sofortiges Handeln&nbsp;?<\/h3>\n  <p>Alle \u00c4u\u00dferungen, die suizidale Gedanken, tiefen Verzweiflung oder die \u00c4u\u00dferung einer Gefahr f\u00fcr sich selbst oder andere betreffen, erfordern sofortige Reaktionen&nbsp;: man l\u00e4sst die Person nicht allein und alarmiert ohne Verz\u00f6gerung die Rettungsdienste und Notdienste deines Landes. In Frankreich ist die 3114 (nationale Suizidpr\u00e4ventionsnummer) jederzeit kostenlos erreichbar. Eine pl\u00f6tzliche Dekompensation, eine pl\u00f6tzliche Desorientierung oder ein sehr ungew\u00f6hnliches Verhalten sollten ebenfalls dazu f\u00fchren, schnell einen Gesundheitsfachmann zu konsultieren. In all diesen F\u00e4llen ersetzt die Erkennung durch den Manager niemals die medizinische Bewertung&nbsp;: seine Rolle besteht darin, im Moment zu sch\u00fctzen und die Verbindung zu den richtigen Ansprechpartnern herzustellen.<\/p>\n\n<\/div>\n<div class=\"dyn-note\">\n  <strong>\u2139\ufe0f Informationen und keine medizinische Beratung<\/strong>\n  <p>Dieser Artikel bietet allgemeine professionelle Hinweise f\u00fcr die unmittelbaren Vorgesetzten. Er ersetzt weder die internen Verfahren Ihrer Organisation noch die Meinung des Betriebsarztes oder die eines Gesundheitsfachmanns. Der Vorgesetzte erkennt, h\u00f6rt zu und leitet weiter: Er stellt keine Diagnosen und ersetzt nicht die bestehenden Pr\u00e4ventionsma\u00dfnahmen. Bei Zweifeln \u00fcber eine spezifische Situation wenden Sie sich bitte an Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte und die zust\u00e4ndigen Ansprechpartner.<\/p>\n<\/div>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 CTA FINAL \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<div class=\"dyn-cta\">\n  <h3>Im Angesicht psychosozialer Risiken (RPS) \u00e4ndert es alles, zu wissen, was zu tun ist<\/h3>\n  <p>Vom Reflex, der versch\u00e4rft, zum Handgriff, der beruhigt, genau das bietet die Schulung \u201ePsychosoziale Risiken (RPS) \u2014 die Rolle des unmittelbaren Vorgesetzten\u201c: 16 konkrete Lektionen, 100 % online, in Ihrem Tempo, mit unbegrenztem Zugang. Zertifizierte Organisation Qualiopi (Nr. 11757351875), mit einem Abschlusszertifikat am Ende der Schulung.<\/p>\n  <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\">Die Schulung entdecken \u2014 150&nbsp;\u20ac<\/a>\n<\/div><\/div><\/div>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[2915,3346],"tags":[],"class_list":["post-774935","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-les-conseils-des-coachs","category-unkategorisiert"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.5 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Psychosoziale Risiken (RPS): 10 schwierige Situationen im Alltag und wie man darauf reagiert - DYNSEO - Lern-App und Memory-Spiele<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/de\/psychosoziale-risiken-rps-10-schwierige-situationen-im-alltag-und-wie-man-darauf-reagiert\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Psychosoziale Risiken (RPS): 10 schwierige Situationen im Alltag und wie man darauf reagiert - 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