{"id":774947,"date":"2026-09-12T01:47:25","date_gmt":"2026-09-11T23:47:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.dynseo.com\/risques-psychosociaux-rps-10-situations-difficiles-du-quotidien-et-comment-y-repondre-2\/"},"modified":"2026-09-12T01:50:00","modified_gmt":"2026-09-11T23:50:00","slug":"risques-psychosociaux-rps-10-situazioni-difficili-del-quotidiano-e-come-rispondere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/risques-psychosociaux-rps-10-situazioni-difficili-del-quotidiano-e-come-rispondere\/","title":{"rendered":"Risques psychosociaux (RPS) : 10 situazioni difficili del quotidiano e come rispondere"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;Article HTML&#8221; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; custom_padding=&#8221;0px||0px||false|false&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_row admin_label=&#8221;Contenu&#8221; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; width=&#8221;100%&#8221; 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{display:block;font-size:.82rem;font-weight:600;color:var(--dyn-rose);text-transform:uppercase;letter-spacing:.06em;margin-bottom:2px;}\n@media(prefers-reduced-motion:reduce) {\n.dbi-art-30338f .dyn-article * {transition:none !important;}\n}<\/p>\n<\/style>\n<p><script type=\"application\/ld+json\">\n{\n  \"@context\": \"https:\/\/schema.org\",\n  \"@graph\": [\n    {\n      \"@type\": \"Article\",\n      \"headline\": \"Risques psychosociaux (RPS) : 10 situations difficiles du quotidien et comment y r\u00e9pondre\",\n      \"inLanguage\": \"fr\",\n      \"author\": {\n        \"@type\": \"Organization\",\n        \"name\": \"DYNSEO\",\n        \"url\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/\"\n      },\n      \"publisher\": {\n        \"@type\": \"Organization\",\n        \"name\": \"DYNSEO\",\n        \"url\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/\"\n      },\n      \"image\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\"\n    },\n    {\n      \"@type\": \"FAQPage\",\n      \"mainEntity\": [\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Jusqu'o\u00f9 va le r\u00f4le du manager de proximit\u00e9 face aux RPS ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Le manager de proximit\u00e9 est en premi\u00e8re ligne pour rep\u00e9rer les signaux, ouvrir un espace de parole et orienter vers les bons interlocuteurs. Il n'est ni m\u00e9decin, ni psychologue, ni enqu\u00eateur : son r\u00f4le n'est pas de diagnostiquer une souffrance ni de qualifier des faits de harc\u00e8lement. Confondre ces r\u00f4les est risqu\u00e9 pour la personne accompagn\u00e9e comme pour le manager. La bonne posture consiste \u00e0 observer des faits concrets, \u00e0 \u00e9couter sans interpr\u00e9ter, \u00e0 agir sur ce qui rel\u00e8ve de l'organisation du travail, et \u00e0 relayer sans d\u00e9lai vers la m\u00e9decine du travail, les RH ou une cellule d'\u00e9coute d\u00e8s que la situation d\u00e9passe son p\u00e9rim\u00e8tre.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Comment aborder quelqu'un sans \u00eatre intrusif ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"En partant d'un fait observable et non d'une interpr\u00e9tation. Dire \u00ab j'ai remarqu\u00e9 que tu interviens moins depuis quelques semaines \u00bb ouvre la porte ; dire \u00ab tu as l'air d\u00e9prim\u00e9 \u00bb la referme, car cela pose un jugement que rien ne vous autorise \u00e0 poser. Choisissez un moment et un lieu \u00e0 l'abri des regards, posez une question ouverte, puis laissez le silence faire son travail. Pr\u00e9cisez d'embl\u00e9e votre intention : prendre des nouvelles, pas contr\u00f4ler. Et acceptez qu'une personne ne soit pas pr\u00eate \u00e0 parler : le simple fait d'avoir montr\u00e9 votre disponibilit\u00e9 compte, et la porte reste ouverte pour plus tard.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Que faire si la personne refuse d'en parler ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"On respecte ce refus, sans le forcer. Vous pouvez dire : \u00ab Je comprends, il n'y a pas d'obligation. Sache simplement que ma porte reste ouverte, et que la m\u00e9decine du travail est l\u00e0, en toute confidentialit\u00e9. \u00bb Continuez \u00e0 observer, notez les faits, et restez attentif \u00e0 toute aggravation. Un refus n'annule pas votre vigilance : il change seulement le canal. Si les signaux se renforcent ou que la situation vous inqui\u00e8te s\u00e9rieusement, vous pouvez, sans trahir de confidence, alerter la m\u00e9decine du travail sur des \u00e9l\u00e9ments objectifs. Face \u00e0 un danger imm\u00e9diat, en revanche, l'accord de la personne n'est plus la priorit\u00e9 : on prot\u00e8ge et on alerte.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Peut-on garder une confidence totalement secr\u00e8te ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Non, il ne faut pas promettre un secret absolu, car certaines situations imposent de relayer l'information. Vous pouvez en revanche garantir la discr\u00e9tion et expliquer clairement le cadre : \u00ab Ce que tu me dis reste entre nous, sauf s'il y a un danger pour toi ou pour quelqu'un d'autre \u2014 dans ce cas, je devrai en parler pour te prot\u00e9ger. \u00bb Cette honn\u00eatet\u00e9 pr\u00e9serve la confiance sur la dur\u00e9e, alors qu'une promesse de secret intenable la d\u00e9truit d\u00e8s qu'elle est rompue. Pour les faits pouvant relever du harc\u00e8lement, le manager a par ailleurs une obligation de transmission : la confidentialit\u00e9 prot\u00e8ge la personne, elle n'autorise pas l'inaction.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Quels signes imposent de r\u00e9agir en urgence ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Tout propos \u00e9voquant des id\u00e9es suicidaires, un d\u00e9sespoir profond, ou l'expression d'un danger pour soi ou pour autrui impose une r\u00e9action imm\u00e9diate : on ne laisse pas la personne seule et on alerte sans d\u00e9lai les secours et les services d'urgence de votre pays. En France, le 3114 (num\u00e9ro national de pr\u00e9vention du suicide) est accessible gratuitement \u00e0 toute heure. Une d\u00e9compensation brutale, une d\u00e9sorientation soudaine ou un comportement tr\u00e8s inhabituel doivent aussi conduire \u00e0 solliciter un professionnel de sant\u00e9 rapidement. Dans tous ces cas, le rep\u00e9rage par le manager ne remplace jamais l'\u00e9valuation m\u00e9dicale : son r\u00f4le est de prot\u00e9ger dans l'instant et de faire le lien avec les bons intervenants.\"\n          }\n        }\n      ]\n    }\n  ]\n}\n<\/script><\/p>\n<div class=\"dbi-art-30338f\"><!--\n\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\nDYNSEO \u2014 GABARIT ARTICLE SEO\/GEO  \u00b7  v1.0\nNe pas modifier les noms de classes : le script generer-articles.py\net tous les articles d\u00e9j\u00e0 publi\u00e9s en d\u00e9pendent.\n\nLe script generer-articles.py injecte, dans l'ordre : le header color\u00e9,\nl'encadr\u00e9 formation ou outil, le corps r\u00e9dig\u00e9, puis les donn\u00e9es structur\u00e9es.\n\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\n--><\/p>\n<div class=\"dyn-article\">\n<header class=\"dyn-pagehead dyn-pagehead--eau\">\n  <span class=\"dyn-pagehead__cat\">Professionisti \u00b7 Lavoro, HR &amp; neurodiversit\u00e0<\/span><\/p>\n<h1>Rischi psicosociali (RPS): 10 situazioni difficili della vita quotidiana e come affrontarle<\/h1>\n<pee class=\"dyn-pagehead__lead\">Le difficolt\u00e0 legate ai <strong>rischi psicosociali (RPS)<\/strong> raramente si manifestano come una crisi spettacolare. Si insinuano nella vita quotidiana del manager di prossimit\u00e0: un collega che tace in riunione, lacrime in un corridoio, un \u00ab&nbsp;va tutto bene&nbsp;\u00bb che suona falso, un ritardo di troppo, una confidenza a fine giornata. La vera domanda non \u00e8 \u00ab&nbsp;cosa sono i <strong>rischi psicosociali (RPS)<\/strong>: cosa fare&nbsp;?&nbsp;\u00bb in assoluto, ma \u00ab&nbsp;che fare, qui e ora, di fronte a questa persona&nbsp;\u00bb.<\/pee>\n<ul class=\"dyn-pagehead__meta\">\n<li>\u23f1\ufe0f 19 min di lettura<\/li>\n<li>\ud83d\udc65 Per i professionisti<\/li>\n<li>\ud83d\udd04 Aggiornato ad agosto 2026<\/li>\n<\/ul>\n<\/header>\n<section class=\"dynen dynen-inarticle\" data-dynen=\"inarticle\"><pee class=\"dynen-h\">In questo articolo<\/pee><pee class=\"dynen-sub\">La formazione associata<\/pee><a class=\"dynen-form\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/courses\/rischi-psicosociali-rps-il-ruolo-del-manager-di-prossimita-it\/\"><\/p>\n<div class=\"dynen-form__img\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\" alt=\"\" loading=\"lazy\"><\/div>\n<div class=\"dynen-form__body\"><span class=\"dynen-tag dynen-tag--quali\">Formazione Qualiopi<\/span><b>Rischi psicosociali (RPS) \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0<\/b><span class=\"dynen-go\">Scopri la formazione \u2192<\/span><\/div>\n<p><\/a><\/section>\n<aside class=\"dyn-hero\" aria-label=\"Formazione presentata in questo articolo\">\n<div class=\"dyn-hero__grid\">\n<div class=\"dyn-hero__media\"><a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/courses\/rischi-psicosociali-rps-il-ruolo-del-manager-di-prossimita-it\/\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\" alt=\"Formazione DYNSEO \u00ab Rischi psicosociali (RPS) \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0 \u00bb\" width=\"1920\" height=\"1080\" loading=\"lazy\"><\/a><\/div>\n<div class=\"dyn-hero__body\">\n      <span class=\"dyn-hero__eyebrow\">La formazione legata a questo articolo<\/span>\n      <pee class=\"dyn-hero__title\"><a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/courses\/rischi-psicosociali-rps-il-ruolo-del-manager-di-prossimita-it\/\">Rischi psicosociali (RPS) \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0<\/a><\/pee>\n      <pee class=\"dyn-hero__pitch\">Tutto ci\u00f2 che questo articolo spiega, messo in pratica.<\/pee>\n<ul class=\"dyn-badges\">\n<li>\ud83c\udfa5 4 moduli \u00b7 16 lezioni<\/li>\n<li>\ud83d\udcbb 100 % online<\/li>\n<li>\u23f1\ufe0f Al tuo ritmo<\/li>\n<li>\ud83c\udfc5 Ente Qualiopi<\/li>\n<li>\ud83c\udf0d 9 lingue<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"dyn-hero__actions\">\n        <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/courses\/rischi-psicosociali-rps-il-ruolo-del-manager-di-prossimita-it\/\">Guarda la formazione<\/a><br \/>\n        <span class=\"dyn-hero__price\">150,0 \u20ac<\/span>\n      <\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/aside>\n<pee>Ecco dieci di queste scene ordinarie, descritte come si verificano. Per ciascuna: ci\u00f2 che si gioca realmente dietro il comportamento, la reazione spontanea che aggrava la situazione e la condotta da tenere \u2014 con le parole esatte da dire, la postura da adottare e ci\u00f2 che si mette in atto per evitare che ci\u00f2 si ripeta. L&#8217;obiettivo non \u00e8 farvi diventare un terapeuta, ma rendervi utili al momento giusto, nel vostro ruolo e nei suoi limiti.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 RISPOSTA BREVE (GEO) \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<section class=\"dyn-tldr\">\n<h2>Essenziale in 30 secondi<\/h2>\n<pee>La maggior parte delle situazioni di RPS che arrivano al manager di prossimit\u00e0 non richiedono n\u00e9 diagnosi n\u00e9 grandi discorsi: richiedono di <strong>osservare un fatto, aprire uno spazio di parola e orientare nel posto giusto<\/strong>.<\/pee>\n<ul>\n<li><strong>Descrivere un fatto osservabile<\/strong>, mai un&#8217;etichetta (\u00ab&nbsp;demotivato&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;fragile&nbsp;\u00bb): \u00e8 ci\u00f2 che rende possibile e legittimo lo scambio.<\/li>\n<li><strong>Il manager non \u00e8 un sanitario<\/strong>: il suo ruolo \u00e8 individuare, ascoltare senza interpretare e indirizzare verso i giusti interlocutori (medicina del lavoro, HR, linea di ascolto).<\/li>\n<li><strong>Agire presto costa infinitamente meno<\/strong> che gestire una situazione degradata o un lungo periodo di assenza.<\/li>\n<li><strong>Ci\u00f2 che non \u00e8 tracciato scompare<\/strong>: una segnalazione scritta e fattuale protegge la persona, il team e te stesso.<\/li>\n<li><strong>Di fronte a un rischio vitale o a una crisi acuta<\/strong>, non si cerca di capire: si protegge e si allerta i servizi di emergenza del tuo paese.<\/li>\n<\/ul>\n<\/section>\n<nav class=\"dyn-toc\" aria-label=\"Sommario\">\n  <pee>Le 10 situazioni<\/pee>\n<ol>\n<li><a href=\"#dyn-s1\">Non dice pi\u00f9 nulla in riunione<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s2\">Lei crolla e scoppia in lacrime<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s3\">\u00ab&nbsp;Va tutto bene, gestisco&nbsp;\u00bb \u2014 i segni di esaurimento<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s4\">Due colleghi non si parlano pi\u00f9<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s5\">Ritardi e assenze che si ripetono<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s6\">Si \u00e8 infuriato davanti a tutti<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s7\">\u00ab&nbsp;Posso parlarvi&nbsp;?&nbsp;\u00bb \u2014 la confidenza<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s8\">Non prende mai le sue ferie<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s9\">Ti segnalano commenti inappropriati<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-s10\">Il ritorno dopo un lungo periodo di assenza<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-recap\">Rischi psicosociali (RPS): cosa fare, il riepilogo<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#dyn-faq\">Domande frequenti<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<\/nav>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 1 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s1\">1. Non dice pi\u00f9 nulla in riunione<\/h2>\n<pee><em>Riunione di team del luned\u00ec. Un collaboratore di solito propositivo non dice pi\u00f9 nulla da alcune settimane. Arriva, si siede in fondo, guarda il suo schermo, non prende pi\u00f9 la parola. Quando lo solleciti, risponde con un \u00ab&nbsp;va bene per me&nbsp;\u00bb, senza altro. Nessuno ha segnalato nulla.<\/em><\/pee>\n<pee>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: il ritiro sociale \u00e8 uno dei segnali di allerta pi\u00f9 precoci e pi\u00f9 sottovalutati in materia di RPS. Secondo l&#8217;Istituto nazionale di ricerca e sicurezza (INRS), il ritiro su se stessi e la diminuzione dell&#8217;impegno figurano tra le manifestazioni possibili di una sofferenza sul lavoro. Non \u00e8 necessariamente un disimpegno&nbsp;: pu\u00f2 tradursi in un sovraccarico, un conflitto latente, un sentimento di non essere pi\u00f9 ascoltati, o una difficolt\u00e0 personale. Interpretato come demotivazione, questo silenzio porta a rimproveri che accelerano il ritiro. La trappola classica consiste nell&#8217;aspettare&nbsp;: si pensa che la persona alla fine torner\u00e0 da sola, o che insistere sarebbe indiscreto. Tuttavia, pi\u00f9 a lungo dura il ritiro, pi\u00f9 si solidifica, e pi\u00f9 diventa difficile parlarne senza che la conversazione assuma toni di convocazione.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Nominate il fatto, non l&#8217;intenzione.<\/strong> In un incontro privato, mai davanti al team&nbsp;: \u00ab&nbsp;Ho notato che intervieni meno da alcune settimane. Volevo sapere come stai.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Apri, poi lascia che il silenzio faccia il suo lavoro.<\/strong> Fai una domanda aperta \u2014 \u00ab&nbsp;come va, in questo momento, sul lavoro&nbsp;?&nbsp;\u00bb \u2014 e taci. Conta fino a cinque prima di riformulare.<\/li>\n<li><strong>Non cercare di risolvere tutto nell&#8217;incontro.<\/strong> Il tuo ruolo \u00e8 aprire la porta, non diagnosticare. \u00ab&nbsp;Cosa ti aiuterebbe, concretamente&nbsp;?&nbsp;\u00bb \u00e8 meglio di dieci consigli.<\/li>\n<li><strong>Proponi un punto di follow-up datato.<\/strong> \u00ab&nbsp;Ci risentiamo venerd\u00ec&nbsp;?&nbsp;\u00bb dimostra che l&#8217;attenzione non era occasionale.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> stabilisci incontri individuali regolari, brevi e prevedibili, anche quando tutto va bene. Un collaboratore che ha l&#8217;abitudine di uno spazio di scambio non aspetta di stare male per parlare, e il ritiro diventa riconoscibile molto prima.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> \u00ab&nbsp;Non sembri motivato in questo momento&nbsp;\u00bb \u2014 un giudizio che mette in difesa e chiude la conversazione prima che inizi.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 2 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s2\">2. Lei crolla e scoppia in lacrime<\/h2>\n<pee><em>Fine giornata, il tuo ufficio. Affronti un dossier in ritardo con un tono normale, e la tua interlocutrice inizia a piangere, senza che tu l&#8217;abbia vista arrivare. Si scusa subito&nbsp;: \u00ab&nbsp;scusa, \u00e8 stupido, passer\u00e0&nbsp;\u00bb. Non sai cosa fare con le mani.<\/em><\/pee>\n<pee>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: le lacrime sono una scarica, raramente legate al dossier stesso. Segnalano spesso un eccesso accumulato \u2014 carico, tensioni, difficolt\u00e0 personali che traboccano sul lavoro. Il riflesso di minimizzare (\u00ab&nbsp;non \u00e8 nulla&nbsp;\u00bb) o di voler risolvere il dossier a tutti i costi aggiunge pressione nel momento in cui ce n&#8217;\u00e8 meno bisogno. Piangere davanti al proprio manager \u00e8 spesso vissuto come una perdita di controllo imbarazzante&nbsp;: il modo in cui accogli questo momento determiner\u00e0 se la persona avr\u00e0 il coraggio, pi\u00f9 tardi, di tornare a parlarti prima di arrivare a questo punto.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Sospendi immediatamente l&#8217;argomento.<\/strong> \u00ab&nbsp;Lasciamo da parte il dossier, aspetter\u00e0. Qui, stiamo parlando di te.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Consenti l&#8217;emozione.<\/strong> \u00ab&nbsp;Prenditi il tempo che ti serve, non c&#8217;\u00e8 alcun problema.&nbsp;\u00bb Porci un fazzoletto, rimani calmo, non drammatizzare.<\/li>\n<li><strong>Non porre la domanda del perch\u00e9 troppo in fretta.<\/strong> Aspetta che torni la calma, poi&nbsp;: \u00ab&nbsp;Vuoi dirmi qualcosa al riguardo, o preferisci che ne parliamo pi\u00f9 tardi&nbsp;?&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Orientare se necessario.<\/strong> Ricorda l&#8217;esistenza della medicina del lavoro, della cellula di ascolto o del servizio HR&nbsp;: \u00ab&nbsp;Non sei obbligata a portare questo da sola, ci sono persone che fanno questo lavoro.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> una volta tornata la calma, cercate ci\u00f2 che ha fatto traboccare il vaso \u2014 spesso un accumulo, raramente il dossier del momento. Affrontare la causa a monte (carico, scadenze, riconoscimento) \u00e8 meglio che aspettare il prossimo traboccamento.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> \u00ab&nbsp;Dai, non \u00e8 cos\u00ec grave&nbsp;\u00bb o \u00ab&nbsp;bisogna relativizzare&nbsp;\u00bb \u2014 formule che invalidano il sentimento e insegnano alla persona a non mostrare pi\u00f9 nulla.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 3 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s3\">3. \u00ab&nbsp;Va tutto bene, gestisco&nbsp;\u00bb \u2014 i segni di esaurimento<\/h2>\n<pee><em>Da settimane, arriva presto, parte tardi, risponde alle email la sera e nel fine settimana. Sembra irritabile, dimentica delle cose, dice di essere \u00ab&nbsp;travolto ma va tutto bene&nbsp;\u00bb. Esitate&nbsp;: \u00e8 il vostro elemento pi\u00f9 affidabile, e non si lamenta mai.<\/em><\/pee>\n<pee>Ci\u00f2 che accade&nbsp;: \u00e8 spesso tra i pi\u00f9 impegnati che l&#8217;esaurimento professionale si insinua pi\u00f9 silenziosamente. L&#8217;Organizzazione mondiale della sanit\u00e0 (OMS) descrive il burn-out come una sindrome legata a uno stress professionale cronico non gestito, associando esaurimento, distanza mentale dal lavoro e calo di efficienza. Non \u00e8 una diagnosi che ponete voi \u2014 spetta al medico \u2014 ma un insieme di segni che potete riconoscere e segnalare.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Partite da osservazioni concrete, non da un sentimento.<\/strong> \u00ab&nbsp;Ho visto delle email da parte tua alle 23 in diverse sere, e hai menzionato due dimenticanze questa settimana. Questo mi preoccupa.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Interrogate il carico reale, non la volont\u00e0.<\/strong> \u00ab&nbsp;Vediamo insieme il tuo carico&nbsp;: cosa pu\u00f2 essere posticipato, delegato o abbandonato&nbsp;?&nbsp;\u00bb Il problema \u00e8 organizzativo prima di essere individuale.<\/li>\n<li><strong>Agite su ci\u00f2 che dipende da voi.<\/strong> Dare priorit\u00e0, rimuovere un compito, definire gli orari di connessione&nbsp;: sono leve di gestione, non favori.<\/li>\n<li><strong>Orientate verso la medicina del lavoro<\/strong> senza aspettare una lamentela&nbsp;: \u00ab&nbsp;Ti propongo di prendere un appuntamento con la medicina del lavoro, \u00e8 riservato e pu\u00f2 aiutare a fare chiarezza.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> monitorate gli indicatori discreti \u2014 email tardive, ferie non prese, fine settimana lavorati \u2014 e stabilite regole collettive di disconnessione. Ci\u00f2 che protegge davvero non \u00e8 la vigilanza individuale del manager, ma un&#8217;organizzazione del lavoro che non si basa sul superamento continuo.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> elogiare il sovraccarico (\u00ab&nbsp;per fortuna posso contare su di te&nbsp;\u00bb) \u2014 un rinforzo che spinge la persona un passo pi\u00f9 vicino all&#8217;esaurimento.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 4 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s4\">4. Due colleghi non si parlano pi\u00f9<\/h2>\n<pee><em>Due membri del team si evitano. Gli scambi avvengono via email, in copia visibile, su un tono secco. Gli altri iniziano a scegliere il loro campo. L&#8217;atmosfera dell&#8217;open space si \u00e8 raffreddata, e due riunioni sono state inutilmente tese.<\/em><\/pee>\n<pee>Ci\u00f2 che accade&nbsp;: un conflitto interpersonale non trattato \u00e8 un fattore di rischio psicosociale riconosciuto. Il rapporto Gollac (2011), riferimento in Francia sui fattori di RPS, identifica i rapporti sociali degradati al lavoro tra le grandi famiglie di fattori di rischio. Lasciato senza intervento, un conflitto tra due persone contamina l&#8217;intero team e si trasforma in sofferenza collettiva.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Ricevete ciascuno separatamente prima.<\/strong> Obiettivo&nbsp;: comprendere i fatti, non arbitrare. \u00ab&nbsp;Ho percepito delle tensioni. Vorrei sapere come vivi la situazione.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Rimanete sui fatti e sugli effetti sul lavoro.<\/strong> Non \u00e8 un tribunale delle personalit\u00e0&nbsp;: \u00ab&nbsp;Cosa, concretamente, blocca il lavoro tra di voi&nbsp;?&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Stabilite un quadro comune, non una riconciliazione forzata.<\/strong> Non si chiede di piacersi, ma di cooperare. Formalizzate regole di funzionamento chiare.<\/li>\n<li><strong>Richiedete un terzo se il conflitto supera il vostro ambito<\/strong>&nbsp;: HR, mediazione. Se sospettate molestie, la situazione cambia natura (vedi situazione 9).<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> chiarite in anticipo i ruoli, le responsabilit\u00e0 e le regole di funzionamento del team. Molti conflitti nascono da un&#8217;assenza di chiarezza \u2014 su chi decide, chi fa cosa, chi risponde di cosa \u2014 molto pi\u00f9 che da un&#8217;incompatibilit\u00e0 di carattere.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> lasciar correre sperando che \u00ab&nbsp;si sistemer\u00e0&nbsp;\u00bb, o prendere una decisione pubblicamente a favore di uno \u2014 due errori che installano duramente i campi.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 5 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s5\">5. Ritardi e assenze che si ripetono<\/h2>\n<pee><em>Un collaboratore puntuale da anni accumula ritardi e brevi assenze da due mesi. Fornisce giustificativi, si scusa, ma il motivo rimane vago. Alcuni membri del team iniziano a trovare ci\u00f2 ingiusto.<\/em><\/pee>\n<pee>Ci\u00f2 che \u00e8 in gioco&nbsp;: un cambiamento di comportamento in una persona affidabile \u00e8 un segnale, non una colpa da sanzionare immediatamente. Ritardi e micro-assenze possono tradurre una difficolt\u00e0 di ordine professionale (perdita di senso, apprensione di un compito, conflitto) o personale (salute, assistenza, situazione familiare). Il riflesso disciplinare immediato chiude la porta all&#8217;unica cosa utile&nbsp;: comprendere.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Osservate senza accusare.<\/strong> \u00ab&nbsp;Negli ultimi due mesi, ho notato diversi ritardi, il che non ti somiglia. Sta succedendo qualcosa&nbsp;?&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Distingui il contesto dalla persona.<\/strong> Puoi ricordare le regole rimanendo in ascolto&nbsp;: le due cose non si escludono.<\/li>\n<li><strong>Cerca una soluzione concreta e temporanea<\/strong> se emerge un bisogno&nbsp;: modifica dell&#8217;orario, priorit\u00e0 riviste, orientamento verso un interlocutore adeguato.<\/li>\n<li><strong>Documenta lo scambio e il follow-up concordato.<\/strong> Un resoconto fattuale protegge tutti e evita che la situazione deragli in un senso o nell&#8217;altro.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> affronta l&#8217;argomento fin dai primi scostamenti, senza aspettare che diventino un motivo di tensione nel team. Uno scambio benevolo e precoce disinnesca quasi sempre ci\u00f2 che un richiamo tardivo e secco non fa che aggravare.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> il richiamo collettivo allusivo in riunione \u2014 umiliante, inefficace e ingiusto per coloro che non sono coinvolti.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 CTA MILIEU \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<div class=\"dyn-cta\">\n<h3>Riconoscere, ascoltare, orientare&nbsp;: si impara<\/h3>\n<pee>Il corso \u00ab&nbsp;Rischi psicosociali (RPS) \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0&nbsp;\u00bb riprende questi meccanismi e fornisce punti di riferimento per ogni tipo di situazione, senza trasformare il manager in un operatore sanitario. 16 lezioni, 100&nbsp;% online, al tuo ritmo, accesso illimitato. Organismo certificato Qualiopi (N\u00b0 11757351875), attestato di fine corso.<\/pee>\n  <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/courses\/rischi-psicosociali-rps-il-ruolo-del-manager-di-prossimita-it\/\">Scopri il corso \u2014 150&nbsp;\u20ac<\/a>\n<\/div>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 6 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s6\">6. Si \u00e8 infuriato davanti a tutti<\/h2>\n<pee><em>In riunione, un collaboratore alza la voce, interrompe, sbatte un fascicolo sul tavolo e se ne va. Il silenzio cala. Pochi minuti dopo, torna a sedersi come se nulla fosse. Il team aspetta la tua reazione.<\/em><\/pee>\n<pee>Ci\u00f2 che \u00e8 in gioco&nbsp;: un&#8217;esplosione improvvisa in qualcuno che di solito non si comporta in questo modo \u00e8 quasi sempre un sovraccarico, non malizia. L&#8217;irritabilit\u00e0 e la perdita di controllo emotivo sono tra le manifestazioni possibili di uno stress eccessivo descritte dall&#8217;INRS. Il comportamento deve essere inquadrato \u2014 non \u00e8 accettabile \u2014 ma la persona deve essere compresa.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Non risolvere nulla a caldo, n\u00e9 davanti al team.<\/strong> Riporta la calma&nbsp;: \u00ab&nbsp;Facciamo una pausa di dieci minuti e riprendiamo.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Ricevi la persona in privato, un po&#8217; pi\u00f9 tardi.<\/strong> \u00ab&nbsp;Ci\u00f2 che \u00e8 successo poco fa non ti somiglia. Volevo capire.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Nomina i due piani separatamente.<\/strong> Il contesto&nbsp;: \u00ab&nbsp;Questo tono, davanti al team, non \u00e8 possibile.&nbsp;\u00bb L&#8217;ascolto&nbsp;: \u00ab&nbsp;E allo stesso tempo, vedo che qualcosa non va.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Affronta la causa, non solo l&#8217;incidente.<\/strong> Un sovraccarico isolato si recupera&nbsp;; un sovraccarico ripetuto deve portare a esplorare il carico, le tensioni e, se necessario, a orientare verso la medicina del lavoro.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> un&#8217;esplosione in pubblico \u00e8 spesso il sintomo di una pressione che sale da tempo. Dopo aver gestito l&#8217;incidente, torna a parlare del carico e degli irritanti quotidiani&nbsp;: \u00e8 qui che si gioca la prevenzione, non nel richiamo al regolamento.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> rispondere con pura autorit\u00e0 davanti a testimoni (\u00ab&nbsp;calmati immediatamente&nbsp;\u00bb) \u2014 questo umilia, fa escalare la situazione e non insegna nulla sulla causa.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 7 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s7\">7. \u00ab&nbsp;Posso parlarvi?&nbsp;\u00bb \u2014 la confidenza<\/h2>\n<pee><em>Fine della giornata. Un collaboratore chiude la porta, esita, poi ti confida una difficolt\u00e0 personale pesante \u2014 separazione, lutto, problema di salute, un familiare in grande difficolt\u00e0. Conclude dicendo&nbsp;: \u00ab&nbsp;non so perch\u00e9 te lo dico&nbsp;\u00bb.<\/em><\/pee>\n<pee>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: quando una persona si confida con il proprio manager, non \u00e8 per ottenere una soluzione, ma per essere ascoltata e sentirsi meno sola. Il pericolo \u00e8 doppio&nbsp;: sottrarsi (\u00ab&nbsp;non \u00e8 il mio ruolo&nbsp;\u00bb) o, al contrario, assumere un ruolo da terapeuta che non \u00e8 il tuo e per il quale non sei formato. Il giusto posizionamento consiste nell&#8217;accogliere la parola con calore rimanendo al proprio posto&nbsp;: non devi risolvere la vita privata della persona, n\u00e9 comportarti come se non esistesse. Ci\u00f2 che puoi offrire \u00e8 un ascolto reale, un adattamento sul lavoro e un ponte verso chi di questo fa il proprio mestiere.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Accogli la confidenza.<\/strong> \u00ab&nbsp;Grazie per avermelo detto, capisco che non \u00e8 facile dirlo.&nbsp;\u00bb \u00c8 gi\u00e0 molto.<\/li>\n<li><strong>Ascolta senza consigliare n\u00e9 giudicare.<\/strong> Riformula per mostrare che segui&nbsp;: \u00ab&nbsp;Se ho capito bene, in questo momento \u00e8 molto pesante da portare.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Rimani nel tuo ruolo&nbsp;: il lavoro.<\/strong> \u00ab&nbsp;Da parte mia, posso vedere con te cosa possiamo organizzare sul lavoro. Per il resto, ci sono persone di questo mestiere.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Orientati concretamente.<\/strong> Medicina del lavoro, servizio di ascolto psicologico, assistente sociale del lavoro. In caso di crisi acuta o di commenti preoccupanti, orienta senza indugi (vedi l&#8217;allerta pi\u00f9 in basso).<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> fai conoscere, in anticipo e a tutta la squadra, i dispositivi di aiuto disponibili \u2014 medicina del lavoro, servizio di ascolto, servizio sociale. Quando questi riferimenti sono visibili e normalizzati, ognuno sa a chi rivolgersi senza dover varcare la porta del manager come ultima risorsa.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> promettere il segreto assoluto, o raccontare la tua storia personale per \u00ab&nbsp;compatire&nbsp;\u00bb \u2014 questo sposta l&#8217;attenzione su di te e pu\u00f2 metterti in difficolt\u00e0.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 8 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s8\">8. Non prende mai le sue ferie<\/h2>\n<pee><em>Alla fine dell&#8217;anno, noti che una collaboratrice ha accumulato un saldo di ferie che non ha preso. Risponde&nbsp;: \u00ab&nbsp;preferisco essere qui, altrimenti si accumula e torna peggio&nbsp;\u00bb. \u00c8 sempre reperibile, anche la sera.<\/em><\/pee>\n<pee>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: il sovrainvestimento e il presenteismo sono segnali di allerta, allo stesso modo dell&#8217;assenteismo. Non staccare mai pu\u00f2 tradurre una paura \u2014 di non essere all&#8217;altezza, di essere sostituibile, o di ritrovarsi con un carico diventato ingestibile. Rallegrarsi di questa disponibilit\u00e0 permanente significa alimentare il meccanismo che porta all&#8217;esaurimento.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Valorizza il riposo, non la presenza.<\/strong> \u00ab&nbsp;Staccare \u00e8 anche un modo per fare bene il proprio lavoro nel lungo periodo. Ci tengo per te.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Cerca cosa protegge il non riposo.<\/strong> \u00ab&nbsp;Cosa ti preoccupa all&#8217;idea di assentarti&nbsp;?&nbsp;\u00bb La risposta rivela spesso un sovraccarico o una mancanza di supporto.<\/li>\n<li><strong>Organizza la continuit\u00e0.<\/strong> Un partner, un passaggio chiaro, un vero diritto alla disconnessione&nbsp;: si rimuove la ragione per non partire.<\/li>\n<li><strong>Mostra l&#8217;esempio.<\/strong> Un manager che invia email la domenica autorizza implicitamente tutta la squadra a non staccare mai.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> anticipate le ferie in corso d&#8217;anno piuttosto che a dicembre, e assicuratevi che ogni posizione abbia un vero sostituto. Un team in cui ci si pu\u00f2 assentare senza sentirsi in colpa \u00e8 un team in cui il presenteismo non ha pi\u00f9 motivo di esistere.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> \u00ab&nbsp;per fortuna che sei sempre qui&nbsp;\u00bb \u2014 la frase che trasforma un avviso in un modello da seguire per tutti.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 9 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s9\">9. Vi riferiscono di commenti inappropriati<\/h2>\n<pee><em>Un membro del team viene da voi, imbarazzato&nbsp;: un collega farebbe commenti ripetuti, offensivi, nei confronti di un&#8217;altra persona \u2014 osservazioni, scherni, esclusione. \u00ab&nbsp;Non so se dovrei dirvelo, ma mi mette a disagio.&nbsp;\u00bb<\/em><\/pee>\n<pee>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: entrate in un ambito in cui il datore di lavoro ha un obbligo legale di prevenzione e protezione. In Italia, il Codice del lavoro impone al datore di lavoro di adottare le misure necessarie per prevenire comportamenti di molestie morali e sessuali. Qualificare i fatti come \u00ab&nbsp;molestie&nbsp;\u00bb non spetta a voi&nbsp;; raccogliere, proteggere e trasmettere, s\u00ec.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Prendete sul serio, senza qualificare.<\/strong> \u00ab&nbsp;Grazie per avermelo detto. \u00c8 importante, e non lo lascer\u00f2 da parte.&nbsp;\u00bb Non usate voi stessi la parola \u00ab&nbsp;molestie&nbsp;\u00bb in questa fase.<\/li>\n<li><strong>Raccogliete fatti datati e precisi<\/strong>, per iscritto&nbsp;: chi, quando, cosa, davanti a chi. Evitate interpretazioni e giudizi.<\/li>\n<li><strong>Avvisate i giusti interlocutori senza indugi.<\/strong> Risorse umane, referente per le molestie, direzione&nbsp;: la gestione di una tale situazione non spetta solo al manager di prossimit\u00e0.<\/li>\n<li><strong>Prestate attenzione alla protezione immediata<\/strong> della persona interessata e di chi ha segnalato, e alla riservatezza dell&#8217;intero processo.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> ricordate regolarmente il quadro \u2014 rispetto, dignit\u00e0, tolleranza zero per i comportamenti ripetuti \u2014 e l&#8217;esistenza di un referente e di una procedura di segnalazione. La prevenzione delle molestie si basa prima di tutto su un quadro chiaro, noto a tutti e ricordato prima che si verifichino i fatti.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> condurre da soli un&#8217;\u00ab&nbsp;indagine&nbsp;\u00bb, confrontare le persone personalmente, o minimizzare (\u00ab&nbsp;\u00e8 solo umorismo, non bisogna esagerare&nbsp;\u00bb) \u2014 tre errori che aggravano la situazione e compromettono la responsabilit\u00e0 dell&#8217;organizzazione.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 10 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-s10\">10. Il ritorno dopo un lungo periodo di assenza<\/h2>\n<pee><em>Un collaboratore riprende luned\u00ec dopo diversi mesi di assenza. Non sapete bene come accoglierlo&nbsp;: fare finta di nulla&nbsp;? Parlarne&nbsp;? Temete di dire ci\u00f2 che non si deve, quindi prevedete di non dire nulla di speciale.<\/em><\/pee>\n<pee>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: il ritorno dopo un lungo periodo di assenza \u00e8 un momento cruciale in cui il rischio di ricaduta o di nuovo allontanamento \u00e8 reale se il reinserimento non \u00e8 ben preparato. Ignorarlo per goffaggine lascia la persona sola&nbsp;; esagerare la stigmatizza. La buona postura \u00e8 intermedia, preparata e articolata con la medicina del lavoro.<\/pee>\n<ol class=\"dyn-steps\">\n<li><strong>Anticipate prima del giorno X.<\/strong> Una visita di pre-rientro con la medicina del lavoro consente di considerare, in riservatezza, eventuali adattamenti. \u00c8 un diritto del lavoratore.<\/li>\n<li><strong>Accogliete semplicemente e sinceramente.<\/strong> \u00ab&nbsp;Felice di rivederti. Procederemo al tuo ritmo, dimmi di cosa hai bisogno.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<li><strong>Riprendete progressivamente.<\/strong> Priorit\u00e0 alleggerite nei primi giorni, punti regolari, niente recupero massiccio del ritardo accumulato. Seguite eventuali raccomandazioni mediche.<\/li>\n<li><strong>Regolate il racconto collettivo in anticipo.<\/strong> Concordate con la persona cosa dire \u2014 o non dire \u2014 al team. Il rispetto della vita privata \u00e8 fondamentale.<\/li>\n<\/ol>\n<pee><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> non considerare il ritorno come un punto finale ma come un processo. Un monitoraggio regolare nelle prime settimane, articolato con la medicina del lavoro, permette di regolare il carico in tempo e prevenire una ricaduta \u2014 molto pi\u00f9 efficace di un ritorno trionfale seguito da un silenzio.<\/pee>\n<pee><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> \u00ab&nbsp;Allora, sei a posto&nbsp;? C&#8217;\u00e8 del ritardo da recuperare&nbsp;!&nbsp;\u00bb \u2014 una frase da corridoio che, in dieci parole, annulla settimane di convalescenza.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 R\u00c9CAPITULATIF \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-recap\">Rischi psicosociali (RPS)&nbsp;: cosa fare, il riepilogo<\/h2>\n<pee>Queste dieci scene non hanno nulla di eccezionale&nbsp;: compongono la quotidianit\u00e0 di ogni manager di prossimit\u00e0. Ci\u00f2 che cambia non \u00e8 la loro frequenza, ma il modo di rispondere. Un unico filo collega tutte le buone pratiche&nbsp;: partire da un fatto osservabile piuttosto che da un&#8217;etichetta, aprire uno spazio di parola senza cercare di risolvere tutto, agire su ci\u00f2 che riguarda l&#8217;organizzazione del lavoro e orientare verso i professionisti competenti non appena la situazione supera il proprio ruolo. La tabella qui sotto sintetizza, per ogni scena, ci\u00f2 che accade pi\u00f9 spesso e il riflesso da adottare.<\/pee>\n<div class=\"dyn-tablewrap\">\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Situazione<\/th>\n<th>Ci\u00f2 che accade spesso<\/th>\n<th>\u2705 Il riflesso da avere<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Ritiro in riunione<\/td>\n<td>Segnale precoce&nbsp;: sovraccarico, conflitto, perdita di senso<\/td>\n<td>Prendere notizie in privato, domanda aperta, follow-up datato<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Singhiozzi in ufficio<\/td>\n<td>Eccesso accumulato<\/td>\n<td>Sospendere l&#8217;argomento, autorizzare l&#8217;emozione, orientare<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>\u00ab&nbsp;Va tutto bene, gestisco&nbsp;\u00bb<\/td>\n<td>Esaurimento silenzioso tra i coinvolti<\/td>\n<td>Partire da fatti, alleggerire il carico, orientare medicina del lavoro<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Due colleghi che si evitano<\/td>\n<td>Relazioni sociali degradate (conflitto)<\/td>\n<td>Ricevere ciascuno, rimanere sui fatti, quadro comune, terzo se necessario<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ritardi e assenze<\/td>\n<td>Cambiamento = segnale, non colpa immediata<\/td>\n<td>Constatare senza accusare, cercare la causa, tracciare il follow-up<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Impeto in pubblico<\/td>\n<td>Straripamento, non malizia<\/td>\n<td>Calmare a caldo, ricevere pi\u00f9 tardi, inquadrare e ascoltare<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Confidenza personale<\/td>\n<td>Bisogno di essere ascoltati, non di una soluzione<\/td>\n<td>Accogliere, ascoltare senza consigliare, rimanere nel proprio ruolo, orientare<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Mai ferie<\/td>\n<td>Presenzialismo, paura sottostante<\/td>\n<td>Valorizzare il riposo, organizzare la continuit\u00e0, dare l&#8217;esempio<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Commenti inappropriati riportati<\/td>\n<td>Possibile molestie \u2014 obbligo legale<\/td>\n<td>Prendere sul serio, raccogliere fatti, allertare le risorse umane senza qualificare<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ritorno dopo lunga assenza<\/td>\n<td>Momento cruciale, rischio di ricaduta<\/td>\n<td>Pre-ritorno, accoglienza semplice, ritorno graduale, rispetto della vita privata<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<div class=\"dyn-alerte\">\n  <strong>\u26a0\ufe0f L&#8217;eccezione che prevale su ogni analisi<\/strong>\n  <pee>Di fronte a una sofferenza acuta, a dichiarazioni che evocano idee suicide o a un pericolo immediato per la persona o per altri, non si cerca di capire&nbsp;: non si lascia la persona sola e si allerta senza indugi i soccorsi e i servizi di emergenza del proprio paese. In Italia, il 3114 (numero nazionale di prevenzione del suicidio) \u00e8 raggiungibile gratuitamente, a qualsiasi ora. L&#8217;individuazione e l&#8217;orientamento da parte del manager non sostituiscono mai la valutazione di un professionista della salute.<\/pee>\n<\/div>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 S\u00c9RIE \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2>Per andare oltre<\/h2>\n<div class=\"dyn-serie\">\n  <a href=\"#\"><span>Comprendere<\/span>Rischi psicosociali (RPS)&nbsp;: la guida completa per comprendere ci\u00f2 che accade<\/a><br \/>\n  <a href=\"#\"><span>Strumenti<\/span>RPS&nbsp;: attivit\u00e0, supporti e adattamenti concreti da attuare<\/a><br \/>\n  <a href=\"#\"><span>Postura professionale<\/span>RPS&nbsp;: postura, lavoro di squadra e sviluppo delle competenze<\/a><br \/>\n  <a href=\"#\"><span>La formazione<\/span>Programma, contenuto e a chi \u00e8 rivolta la formazione \u00ab&nbsp;RPS \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0&nbsp;\u00bb<\/a>\n<\/div>\n<pee>Oltre a queste situazioni, prevenire i RPS implica anche mantenere un ambiente di lavoro attento. Il <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/i-nostri-strumenti\/\">catalogo di strumenti gratuiti DYNSEO<\/a> e i <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/i-nostri-test\/\">test cognitivi<\/a> possono alimentare momenti di squadra attorno al benessere&nbsp;; l&#8217;applicazione <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/i-vostri-coach\/roberto\/\">ROBERTO<\/a>, pensata per gli adulti e la salute mentale, propone attivit\u00e0 di stimolazione cognitiva utili nei percorsi di rimobilizzazione.<\/pee>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 FAQ \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<h2 id=\"dyn-faq\">Domande frequenti<\/h2>\n<div class=\"dyn-faq\">\n<h3>Fino a dove arriva il ruolo del manager di prossimit\u00e0 di fronte ai RPS&nbsp;?<\/h3>\n<pee>Il manager di prossimit\u00e0 \u00e8 in prima linea per individuare i segnali, aprire uno spazio di parola e orientare verso i giusti interlocutori. Non \u00e8 n\u00e9 medico, n\u00e9 psicologo, n\u00e9 investigatore&nbsp;: il suo ruolo non \u00e8 diagnosticare una sofferenza n\u00e9 qualificare fatti di molestie. Confondere questi ruoli \u00e8 rischioso per la persona assistita cos\u00ec come per il manager. La giusta postura consiste nell&#8217;osservare fatti concreti, ascoltare senza interpretare, agire su ci\u00f2 che riguarda l&#8217;organizzazione del lavoro e riferire senza indugi alla medicina del lavoro, alle risorse umane o a una cellula di ascolto non appena la situazione supera il suo ambito.<\/pee>\n<h3>Come avvicinare qualcuno senza essere invadenti&nbsp;?<\/h3>\n<pee>Partendo da un fatto osservabile e non da un&#8217;interpretazione. Dire \u00ab&nbsp;ho notato che intervieni meno da alcune settimane&nbsp;\u00bb apre la porta&nbsp;; dire \u00ab&nbsp;sembri depresso&nbsp;\u00bb la chiude, poich\u00e9 implica un giudizio che nulla ti autorizza a formulare. Scegli un momento e un luogo al riparo da sguardi, poni una domanda aperta e poi lascia che il silenzio faccia il suo lavoro. Specifica fin da subito la tua intenzione&nbsp;: avere notizie, non controllare. E accetta che una persona non sia pronta a parlare&nbsp;: il semplice fatto di aver mostrato la tua disponibilit\u00e0 conta, e la porta rimane aperta per dopo.<\/pee>\n<h3>Cosa fare se la persona rifiuta di parlarne&nbsp;?<\/h3>\n<pee>Si rispetta questo rifiuto, senza forzare. Puoi dire&nbsp;: \u00ab&nbsp;Capisco, non c&#8217;\u00e8 alcun obbligo. Sappi solo che la mia porta rimane aperta e che la medicina del lavoro \u00e8 qui, in tutta riservatezza.&nbsp;\u00bb Continua a osservare, annota i fatti e rimani attento a qualsiasi aggravamento. Un rifiuto non annulla la tua vigilanza&nbsp;: cambia solo il canale. Se i segnali si intensificano o se la situazione ti preoccupa seriamente, puoi, senza tradire alcuna confidenza, avvisare la medicina del lavoro su elementi oggettivi. Di fronte a un pericolo immediato, invece, l&#8217;accordo della persona non \u00e8 pi\u00f9 la priorit\u00e0&nbsp;: si protegge e si avvisa.<\/pee>\n<h3>Si pu\u00f2 mantenere una confidenza totalmente segreta&nbsp;?<\/h3>\n<pee>No, non bisogna promettere un segreto assoluto, poich\u00e9 alcune situazioni impongono di riferire l&#8217;informazione. Puoi invece garantire la discrezione e spiegare chiaramente il contesto&nbsp;: \u00ab&nbsp;Quello che mi dici rimane tra noi, a meno che ci sia un pericolo per te o per qualcun altro \u2014 in tal caso, dovr\u00f2 parlarne per proteggerti.&nbsp;\u00bb Questa onest\u00e0 preserva la fiducia nel tempo, mentre una promessa di segreto insostenibile la distrugge non appena viene infranta. Per i fatti che possono rientrare nelle molestie, il manager ha inoltre un obbligo di trasmissione&nbsp;: la riservatezza protegge la persona, non autorizza l&#8217;inaction.<\/pee>\n<h3>Quali segnali impongono di reagire con urgenza&nbsp;?<\/h3>\n<pee>Qualsiasi discorso che evoca idee suicide, una profonda disperazione, o l&#8217;espressione di un pericolo per s\u00e9 o per altri impone una reazione immediata&nbsp;: non si lascia la persona sola e si avvisa senza indugi i soccorsi e i servizi di emergenza del tuo paese. In Italia, il 3114 (numero nazionale di prevenzione del suicidio) \u00e8 accessibile gratuitamente a qualsiasi ora. Una decompensazione brusca, una disorientamento improvviso o un comportamento molto insolito devono anche portare a contattare rapidamente un professionista della salute. In tutti questi casi, l&#8217;individuazione da parte del manager non sostituisce mai la valutazione medica&nbsp;: il suo ruolo \u00e8 proteggere nel momento e fare il collegamento con i giusti intervenenti.<\/pee>\n<\/div>\n<div class=\"dyn-note\">\n  <strong>\u2139\ufe0f Informazioni e non parere medico<\/strong>\n  <pee>Questo articolo propone riferimenti professionali generali destinati ai manager di prossimit\u00e0. Non sostituisce n\u00e9 le procedure interne della vostra organizzazione, n\u00e9 il parere della medicina del lavoro, n\u00e9 quello di un professionista della salute. Il manager osserva, ascolta e orienta: non fa diagnosi e non si sostituisce ai dispositivi di prevenzione in atto. In caso di dubbio su una situazione specifica, fate riferimento al vostro personale di supervisione e ai soggetti competenti.<\/pee>\n<\/div>\n<p><!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 CTA FINALE \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 --><\/p>\n<div class=\"dyn-cta\">\n<h3>Di fronte ai rischi psicosociali (RPS), sapere cosa fare cambia tutto<\/h3>\n<pee>Passare dal riflesso che aggrava al gesto che calma, \u00e8 esattamente ci\u00f2 che offre la formazione \u00ab&nbsp;Rischi psicosociali (RPS) \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0&nbsp;\u00bb: 16 lezioni concrete, 100&nbsp;% online, al vostro ritmo, con accesso illimitato. Organismo certificato Qualiopi (N\u00b0 11757351875), attestato di fine formazione in arrivo.<\/pee>\n  <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/courses\/rischi-psicosociali-rps-il-ruolo-del-manager-di-prossimita-it\/\">Scoprire la formazione \u2014 150&nbsp;\u20ac<\/a>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<p>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":4,"featured_media":150367,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"[et_pb_section fb_built=\"1\" admin_label=\"Article HTML\" _builder_version=\"4.16\" custom_padding=\"0px||0px||false|false\" global_colors_info=\"{}\"][et_pb_row admin_label=\"Contenu\" _builder_version=\"4.16\" width=\"100%\" max_width=\"100%\" custom_padding=\"0px||0px||false|false\" global_colors_info=\"{}\"][et_pb_column type=\"4_4\" 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(RPS) : 10 situations difficiles du quotidien et comment y r\u00e9pondre\",\n      \"inLanguage\": \"fr\",\n      \"author\": {\n        \"@type\": \"Organization\",\n        \"name\": \"DYNSEO\",\n        \"url\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/\"\n      },\n      \"publisher\": {\n        \"@type\": \"Organization\",\n        \"name\": \"DYNSEO\",\n        \"url\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/\"\n      },\n      \"image\": \"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\"\n    },\n    {\n      \"@type\": \"FAQPage\",\n      \"mainEntity\": [\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Jusqu'o\u00f9 va le r\u00f4le du manager de proximit\u00e9 face aux RPS ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Le manager de proximit\u00e9 est en premi\u00e8re ligne pour rep\u00e9rer les signaux, ouvrir un espace de parole et orienter vers les bons interlocuteurs. Il n'est ni m\u00e9decin, ni psychologue, ni enqu\u00eateur : son r\u00f4le n'est pas de diagnostiquer une souffrance ni de qualifier des faits de harc\u00e8lement. Confondre ces r\u00f4les est risqu\u00e9 pour la personne accompagn\u00e9e comme pour le manager. La bonne posture consiste \u00e0 observer des faits concrets, \u00e0 \u00e9couter sans interpr\u00e9ter, \u00e0 agir sur ce qui rel\u00e8ve de l'organisation du travail, et \u00e0 relayer sans d\u00e9lai vers la m\u00e9decine du travail, les RH ou une cellule d'\u00e9coute d\u00e8s que la situation d\u00e9passe son p\u00e9rim\u00e8tre.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Comment aborder quelqu'un sans \u00eatre intrusif ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"En partant d'un fait observable et non d'une interpr\u00e9tation. Dire \u00ab j'ai remarqu\u00e9 que tu interviens moins depuis quelques semaines \u00bb ouvre la porte ; dire \u00ab tu as l'air d\u00e9prim\u00e9 \u00bb la referme, car cela pose un jugement que rien ne vous autorise \u00e0 poser. Choisissez un moment et un lieu \u00e0 l'abri des regards, posez une question ouverte, puis laissez le silence faire son travail. Pr\u00e9cisez d'embl\u00e9e votre intention : prendre des nouvelles, pas contr\u00f4ler. Et acceptez qu'une personne ne soit pas pr\u00eate \u00e0 parler : le simple fait d'avoir montr\u00e9 votre disponibilit\u00e9 compte, et la porte reste ouverte pour plus tard.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Que faire si la personne refuse d'en parler ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"On respecte ce refus, sans le forcer. Vous pouvez dire : \u00ab Je comprends, il n'y a pas d'obligation. Sache simplement que ma porte reste ouverte, et que la m\u00e9decine du travail est l\u00e0, en toute confidentialit\u00e9. \u00bb Continuez \u00e0 observer, notez les faits, et restez attentif \u00e0 toute aggravation. Un refus n'annule pas votre vigilance : il change seulement le canal. Si les signaux se renforcent ou que la situation vous inqui\u00e8te s\u00e9rieusement, vous pouvez, sans trahir de confidence, alerter la m\u00e9decine du travail sur des \u00e9l\u00e9ments objectifs. Face \u00e0 un danger imm\u00e9diat, en revanche, l'accord de la personne n'est plus la priorit\u00e9 : on prot\u00e8ge et on alerte.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Peut-on garder une confidence totalement secr\u00e8te ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Non, il ne faut pas promettre un secret absolu, car certaines situations imposent de relayer l'information. Vous pouvez en revanche garantir la discr\u00e9tion et expliquer clairement le cadre : \u00ab Ce que tu me dis reste entre nous, sauf s'il y a un danger pour toi ou pour quelqu'un d'autre \u2014 dans ce cas, je devrai en parler pour te prot\u00e9ger. \u00bb Cette honn\u00eatet\u00e9 pr\u00e9serve la confiance sur la dur\u00e9e, alors qu'une promesse de secret intenable la d\u00e9truit d\u00e8s qu'elle est rompue. Pour les faits pouvant relever du harc\u00e8lement, le manager a par ailleurs une obligation de transmission : la confidentialit\u00e9 prot\u00e8ge la personne, elle n'autorise pas l'inaction.\"\n          }\n        },\n        {\n          \"@type\": \"Question\",\n          \"name\": \"Quels signes imposent de r\u00e9agir en urgence ?\",\n          \"acceptedAnswer\": {\n            \"@type\": \"Answer\",\n            \"text\": \"Tout propos \u00e9voquant des id\u00e9es suicidaires, un d\u00e9sespoir profond, ou l'expression d'un danger pour soi ou pour autrui impose une r\u00e9action imm\u00e9diate : on ne laisse pas la personne seule et on alerte sans d\u00e9lai les secours et les services d'urgence de votre pays. En France, le 3114 (num\u00e9ro national de pr\u00e9vention du suicide) est accessible gratuitement \u00e0 toute heure. Une d\u00e9compensation brutale, une d\u00e9sorientation soudaine ou un comportement tr\u00e8s inhabituel doivent aussi conduire \u00e0 solliciter un professionnel de sant\u00e9 rapidement. Dans tous ces cas, le rep\u00e9rage par le manager ne remplace jamais l'\u00e9valuation m\u00e9dicale : son r\u00f4le est de prot\u00e9ger dans l'instant et de faire le lien avec les bons intervenants.\"\n          }\n        }\n      ]\n    }\n  ]\n}\n<\/script>\n<div class=\"dbi-art-30338f\"><!--\n\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\nDYNSEO \u2014 GABARIT ARTICLE SEO\/GEO  \u00b7  v1.0\nNe pas modifier les noms de classes : le script generer-articles.py\net tous les articles d\u00e9j\u00e0 publi\u00e9s en d\u00e9pendent.\n\nLe script generer-articles.py injecte, dans l'ordre : le header color\u00e9,\nl'encadr\u00e9 formation ou outil, le corps r\u00e9dig\u00e9, puis les donn\u00e9es structur\u00e9es.\n\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\n--><div class=\"dyn-article\"><header class=\"dyn-pagehead dyn-pagehead--eau\">\n  <span class=\"dyn-pagehead__cat\">Professionisti \u00b7 Lavoro, HR &amp; neurodiversit\u00e0<\/span>\n  <h1>Rischi psicosociali (RPS): 10 situazioni difficili della vita quotidiana e come affrontarle<\/h1>\n  <p class=\"dyn-pagehead__lead\">Le difficolt\u00e0 legate ai <strong>rischi psicosociali (RPS)<\/strong> raramente si manifestano come una crisi spettacolare. Si insinuano nella vita quotidiana del manager di prossimit\u00e0: un collega che tace in riunione, lacrime in un corridoio, un \u00ab&nbsp;va tutto bene&nbsp;\u00bb che suona falso, un ritardo di troppo, una confidenza a fine giornata. La vera domanda non \u00e8 \u00ab&nbsp;cosa sono i <strong>rischi psicosociali (RPS)<\/strong>: cosa fare&nbsp;?&nbsp;\u00bb in assoluto, ma \u00ab&nbsp;che fare, qui e ora, di fronte a questa persona&nbsp;\u00bb.<\/p>\n  <ul class=\"dyn-pagehead__meta\">\n    <li>\u23f1\ufe0f 19 min di lettura<\/li>\n    <li>\ud83d\udc65 Per i professionisti<\/li>\n    <li>\ud83d\udd04 Aggiornato ad agosto 2026<\/li>\n  <\/ul>\n<\/header><section class=\"dynen dynen-inarticle\" data-dynen=\"inarticle\"><p class=\"dynen-h\">In questo articolo<\/p><p class=\"dynen-sub\">La formazione associata<\/p><a class=\"dynen-form\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\"><div class=\"dynen-form__img\"><img src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\" alt=\"\" loading=\"lazy\"><\/div><div class=\"dynen-form__body\"><span class=\"dynen-tag dynen-tag--quali\">Formazione Qualiopi<\/span><b>Rischi psicosociali (RPS) \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0<\/b><span class=\"dynen-go\">Scopri la formazione \u2192<\/span><\/div><\/a><\/section>\n\n<aside class=\"dyn-hero\" aria-label=\"Formazione presentata in questo articolo\">\n  <div class=\"dyn-hero__grid\">\n    <div class=\"dyn-hero__media\"><a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\"><img src=\"https:\/\/www.dynseo.com\/wp-content\/uploads\/dynseo-images\/output\/course-729162-fr-1782764831.jpg\" alt=\"Formazione DYNSEO \u00ab Rischi psicosociali (RPS) \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0 \u00bb\" width=\"1920\" height=\"1080\" loading=\"lazy\"><\/a><\/div>\n    <div class=\"dyn-hero__body\">\n      <span class=\"dyn-hero__eyebrow\">La formazione legata a questo articolo<\/span>\n      <p class=\"dyn-hero__title\"><a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\">Rischi psicosociali (RPS) \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0<\/a><\/p>\n      <p class=\"dyn-hero__pitch\">Tutto ci\u00f2 che questo articolo spiega, messo in pratica.<\/p>\n      <ul class=\"dyn-badges\">\n        <li>\ud83c\udfa5 4 moduli \u00b7 16 lezioni<\/li>\n        <li>\ud83d\udcbb 100 % online<\/li>\n        <li>\u23f1\ufe0f Al tuo ritmo<\/li>\n        <li>\ud83c\udfc5 Ente Qualiopi<\/li>\n        <li>\ud83c\udf0d 9 lingue<\/li>\n      <\/ul>\n      <div class=\"dyn-hero__actions\">\n        <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\">Guarda la formazione<\/a>\n        <span class=\"dyn-hero__price\">150,0 \u20ac<\/span>\n      <\/div>\n    <\/div>\n  <\/div>\n<\/aside>\n\n<p>Ecco dieci di queste scene ordinarie, descritte come si verificano. Per ciascuna: ci\u00f2 che si gioca realmente dietro il comportamento, la reazione spontanea che aggrava la situazione e la condotta da tenere \u2014 con le parole esatte da dire, la postura da adottare e ci\u00f2 che si mette in atto per evitare che ci\u00f2 si ripeta. L'obiettivo non \u00e8 farvi diventare un terapeuta, ma rendervi utili al momento giusto, nel vostro ruolo e nei suoi limiti.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 RISPOSTA BREVE (GEO) \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<section class=\"dyn-tldr\">\n  <h2>Essenziale in 30 secondi<\/h2>\n  <p>La maggior parte delle situazioni di RPS che arrivano al manager di prossimit\u00e0 non richiedono n\u00e9 diagnosi n\u00e9 grandi discorsi: richiedono di <strong>osservare un fatto, aprire uno spazio di parola e orientare nel posto giusto<\/strong>.<\/p>\n  <ul>\n    <li><strong>Descrivere un fatto osservabile<\/strong>, mai un'etichetta (\u00ab&nbsp;demotivato&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;fragile&nbsp;\u00bb): \u00e8 ci\u00f2 che rende possibile e legittimo lo scambio.<\/li>\n    <li><strong>Il manager non \u00e8 un sanitario<\/strong>: il suo ruolo \u00e8 individuare, ascoltare senza interpretare e indirizzare verso i giusti interlocutori (medicina del lavoro, HR, linea di ascolto).<\/li>\n    <li><strong>Agire presto costa infinitamente meno<\/strong> che gestire una situazione degradata o un lungo periodo di assenza.<\/li>\n    <li><strong>Ci\u00f2 che non \u00e8 tracciato scompare<\/strong>: una segnalazione scritta e fattuale protegge la persona, il team e te stesso.<\/li>\n    <li><strong>Di fronte a un rischio vitale o a una crisi acuta<\/strong>, non si cerca di capire: si protegge e si allerta i servizi di emergenza del tuo paese.<\/li>\n  <\/ul>\n<\/section>\n\n<nav class=\"dyn-toc\" aria-label=\"Sommario\">\n  <p>Le 10 situazioni<\/p>\n  <ol>\n    <li><a href=\"#dyn-s1\">Non dice pi\u00f9 nulla in riunione<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s2\">Lei crolla e scoppia in lacrime<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s3\">\u00ab&nbsp;Va tutto bene, gestisco&nbsp;\u00bb \u2014 i segni di esaurimento<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s4\">Due colleghi non si parlano pi\u00f9<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s5\">Ritardi e assenze che si ripetono<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s6\">Si \u00e8 infuriato davanti a tutti<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s7\">\u00ab&nbsp;Posso parlarvi&nbsp;?&nbsp;\u00bb \u2014 la confidenza<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s8\">Non prende mai le sue ferie<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s9\">Ti segnalano commenti inappropriati<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-s10\">Il ritorno dopo un lungo periodo di assenza<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-recap\">Rischi psicosociali (RPS): cosa fare, il riepilogo<\/a><\/li>\n    <li><a href=\"#dyn-faq\">Domande frequenti<\/a><\/li>\n  <\/ol>\n<\/nav>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 1 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s1\">1. Non dice pi\u00f9 nulla in riunione<\/h2>\n\n<p><em>Riunione di team del luned\u00ec. Un collaboratore di solito propositivo non dice pi\u00f9 nulla da alcune settimane. Arriva, si siede in fondo, guarda il suo schermo, non prende pi\u00f9 la parola. Quando lo solleciti, risponde con un \u00ab&nbsp;va bene per me&nbsp;\u00bb, senza altro. Nessuno ha segnalato nulla.<\/em><\/p>\n<p>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: il ritiro sociale \u00e8 uno dei segnali di allerta pi\u00f9 precoci e pi\u00f9 sottovalutati in materia di RPS. Secondo l'Istituto nazionale di ricerca e sicurezza (INRS), il ritiro su se stessi e la diminuzione dell'impegno figurano tra le manifestazioni possibili di una sofferenza sul lavoro. Non \u00e8 necessariamente un disimpegno&nbsp;: pu\u00f2 tradursi in un sovraccarico, un conflitto latente, un sentimento di non essere pi\u00f9 ascoltati, o una difficolt\u00e0 personale. Interpretato come demotivazione, questo silenzio porta a rimproveri che accelerano il ritiro. La trappola classica consiste nell'aspettare&nbsp;: si pensa che la persona alla fine torner\u00e0 da sola, o che insistere sarebbe indiscreto. Tuttavia, pi\u00f9 a lungo dura il ritiro, pi\u00f9 si solidifica, e pi\u00f9 diventa difficile parlarne senza che la conversazione assuma toni di convocazione.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Nominate il fatto, non l'intenzione.<\/strong> In un incontro privato, mai davanti al team&nbsp;: \u00ab&nbsp;Ho notato che intervieni meno da alcune settimane. Volevo sapere come stai.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Apri, poi lascia che il silenzio faccia il suo lavoro.<\/strong> Fai una domanda aperta \u2014 \u00ab&nbsp;come va, in questo momento, sul lavoro&nbsp;?&nbsp;\u00bb \u2014 e taci. Conta fino a cinque prima di riformulare.<\/li>\n  <li><strong>Non cercare di risolvere tutto nell'incontro.<\/strong> Il tuo ruolo \u00e8 aprire la porta, non diagnosticare. \u00ab&nbsp;Cosa ti aiuterebbe, concretamente&nbsp;?&nbsp;\u00bb \u00e8 meglio di dieci consigli.<\/li>\n  <li><strong>Proponi un punto di follow-up datato.<\/strong> \u00ab&nbsp;Ci risentiamo venerd\u00ec&nbsp;?&nbsp;\u00bb dimostra che l'attenzione non era occasionale.<\/li>\n<\/ol>\n\n<p><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> stabilisci incontri individuali regolari, brevi e prevedibili, anche quando tutto va bene. Un collaboratore che ha l'abitudine di uno spazio di scambio non aspetta di stare male per parlare, e il ritiro diventa riconoscibile molto prima.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> \u00ab&nbsp;Non sembri motivato in questo momento&nbsp;\u00bb \u2014 un giudizio che mette in difesa e chiude la conversazione prima che inizi.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 2 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s2\">2. Lei crolla e scoppia in lacrime<\/h2>\n\n<p><em>Fine giornata, il tuo ufficio. Affronti un dossier in ritardo con un tono normale, e la tua interlocutrice inizia a piangere, senza che tu l'abbia vista arrivare. Si scusa subito&nbsp;: \u00ab&nbsp;scusa, \u00e8 stupido, passer\u00e0&nbsp;\u00bb. Non sai cosa fare con le mani.<\/em><\/p>\n\n<p>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: le lacrime sono una scarica, raramente legate al dossier stesso. Segnalano spesso un eccesso accumulato \u2014 carico, tensioni, difficolt\u00e0 personali che traboccano sul lavoro. Il riflesso di minimizzare (\u00ab&nbsp;non \u00e8 nulla&nbsp;\u00bb) o di voler risolvere il dossier a tutti i costi aggiunge pressione nel momento in cui ce n'\u00e8 meno bisogno. Piangere davanti al proprio manager \u00e8 spesso vissuto come una perdita di controllo imbarazzante&nbsp;: il modo in cui accogli questo momento determiner\u00e0 se la persona avr\u00e0 il coraggio, pi\u00f9 tardi, di tornare a parlarti prima di arrivare a questo punto.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Sospendi immediatamente l'argomento.<\/strong> \u00ab&nbsp;Lasciamo da parte il dossier, aspetter\u00e0. Qui, stiamo parlando di te.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Consenti l'emozione.<\/strong> \u00ab&nbsp;Prenditi il tempo che ti serve, non c'\u00e8 alcun problema.&nbsp;\u00bb Porci un fazzoletto, rimani calmo, non drammatizzare.<\/li>\n  <li><strong>Non porre la domanda del perch\u00e9 troppo in fretta.<\/strong> Aspetta che torni la calma, poi&nbsp;: \u00ab&nbsp;Vuoi dirmi qualcosa al riguardo, o preferisci che ne parliamo pi\u00f9 tardi&nbsp;?&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Orientare se necessario.<\/strong> Ricorda l'esistenza della medicina del lavoro, della cellula di ascolto o del servizio HR&nbsp;: \u00ab&nbsp;Non sei obbligata a portare questo da sola, ci sono persone che fanno questo lavoro.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> una volta tornata la calma, cercate ci\u00f2 che ha fatto traboccare il vaso \u2014 spesso un accumulo, raramente il dossier del momento. Affrontare la causa a monte (carico, scadenze, riconoscimento) \u00e8 meglio che aspettare il prossimo traboccamento.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> \u00ab&nbsp;Dai, non \u00e8 cos\u00ec grave&nbsp;\u00bb o \u00ab&nbsp;bisogna relativizzare&nbsp;\u00bb \u2014 formule che invalidano il sentimento e insegnano alla persona a non mostrare pi\u00f9 nulla.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 3 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s3\">3. \u00ab&nbsp;Va tutto bene, gestisco&nbsp;\u00bb \u2014 i segni di esaurimento<\/h2>\n\n<p><em>Da settimane, arriva presto, parte tardi, risponde alle email la sera e nel fine settimana. Sembra irritabile, dimentica delle cose, dice di essere \u00ab&nbsp;travolto ma va tutto bene&nbsp;\u00bb. Esitate&nbsp;: \u00e8 il vostro elemento pi\u00f9 affidabile, e non si lamenta mai.<\/em><\/p>\n\n<p>Ci\u00f2 che accade&nbsp;: \u00e8 spesso tra i pi\u00f9 impegnati che l'esaurimento professionale si insinua pi\u00f9 silenziosamente. L'Organizzazione mondiale della sanit\u00e0 (OMS) descrive il burn-out come una sindrome legata a uno stress professionale cronico non gestito, associando esaurimento, distanza mentale dal lavoro e calo di efficienza. Non \u00e8 una diagnosi che ponete voi \u2014 spetta al medico \u2014 ma un insieme di segni che potete riconoscere e segnalare.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Partite da osservazioni concrete, non da un sentimento.<\/strong> \u00ab&nbsp;Ho visto delle email da parte tua alle 23 in diverse sere, e hai menzionato due dimenticanze questa settimana. Questo mi preoccupa.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Interrogate il carico reale, non la volont\u00e0.<\/strong> \u00ab&nbsp;Vediamo insieme il tuo carico&nbsp;: cosa pu\u00f2 essere posticipato, delegato o abbandonato&nbsp;?&nbsp;\u00bb Il problema \u00e8 organizzativo prima di essere individuale.<\/li>\n  <li><strong>Agite su ci\u00f2 che dipende da voi.<\/strong> Dare priorit\u00e0, rimuovere un compito, definire gli orari di connessione&nbsp;: sono leve di gestione, non favori.<\/li>\n  <li><strong>Orientate verso la medicina del lavoro<\/strong> senza aspettare una lamentela&nbsp;: \u00ab&nbsp;Ti propongo di prendere un appuntamento con la medicina del lavoro, \u00e8 riservato e pu\u00f2 aiutare a fare chiarezza.&nbsp;\u00bb<\/li>\n<\/ol>\n\n<p><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> monitorate gli indicatori discreti \u2014 email tardive, ferie non prese, fine settimana lavorati \u2014 e stabilite regole collettive di disconnessione. Ci\u00f2 che protegge davvero non \u00e8 la vigilanza individuale del manager, ma un'organizzazione del lavoro che non si basa sul superamento continuo.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> elogiare il sovraccarico (\u00ab&nbsp;per fortuna posso contare su di te&nbsp;\u00bb) \u2014 un rinforzo che spinge la persona un passo pi\u00f9 vicino all'esaurimento.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 4 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s4\">4. Due colleghi non si parlano pi\u00f9<\/h2>\n\n<p><em>Due membri del team si evitano. Gli scambi avvengono via email, in copia visibile, su un tono secco. Gli altri iniziano a scegliere il loro campo. L'atmosfera dell'open space si \u00e8 raffreddata, e due riunioni sono state inutilmente tese.<\/em><\/p>\n\n<p>Ci\u00f2 che accade&nbsp;: un conflitto interpersonale non trattato \u00e8 un fattore di rischio psicosociale riconosciuto. Il rapporto Gollac (2011), riferimento in Francia sui fattori di RPS, identifica i rapporti sociali degradati al lavoro tra le grandi famiglie di fattori di rischio. Lasciato senza intervento, un conflitto tra due persone contamina l'intero team e si trasforma in sofferenza collettiva.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Ricevete ciascuno separatamente prima.<\/strong> Obiettivo&nbsp;: comprendere i fatti, non arbitrare. \u00ab&nbsp;Ho percepito delle tensioni. Vorrei sapere come vivi la situazione.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Rimanete sui fatti e sugli effetti sul lavoro.<\/strong> Non \u00e8 un tribunale delle personalit\u00e0&nbsp;: \u00ab&nbsp;Cosa, concretamente, blocca il lavoro tra di voi&nbsp;?&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Stabilite un quadro comune, non una riconciliazione forzata.<\/strong> Non si chiede di piacersi, ma di cooperare. Formalizzate regole di funzionamento chiare.<\/li>\n  <li><strong>Richiedete un terzo se il conflitto supera il vostro ambito<\/strong>&nbsp;: HR, mediazione. Se sospettate molestie, la situazione cambia natura (vedi situazione 9).<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> chiarite in anticipo i ruoli, le responsabilit\u00e0 e le regole di funzionamento del team. Molti conflitti nascono da un'assenza di chiarezza \u2014 su chi decide, chi fa cosa, chi risponde di cosa \u2014 molto pi\u00f9 che da un'incompatibilit\u00e0 di carattere.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> lasciar correre sperando che \u00ab&nbsp;si sistemer\u00e0&nbsp;\u00bb, o prendere una decisione pubblicamente a favore di uno \u2014 due errori che installano duramente i campi.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 5 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s5\">5. Ritardi e assenze che si ripetono<\/h2>\n\n<p><em>Un collaboratore puntuale da anni accumula ritardi e brevi assenze da due mesi. Fornisce giustificativi, si scusa, ma il motivo rimane vago. Alcuni membri del team iniziano a trovare ci\u00f2 ingiusto.<\/em><\/p>\n\n<p>Ci\u00f2 che \u00e8 in gioco&nbsp;: un cambiamento di comportamento in una persona affidabile \u00e8 un segnale, non una colpa da sanzionare immediatamente. Ritardi e micro-assenze possono tradurre una difficolt\u00e0 di ordine professionale (perdita di senso, apprensione di un compito, conflitto) o personale (salute, assistenza, situazione familiare). Il riflesso disciplinare immediato chiude la porta all'unica cosa utile&nbsp;: comprendere.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Osservate senza accusare.<\/strong> \u00ab&nbsp;Negli ultimi due mesi, ho notato diversi ritardi, il che non ti somiglia. Sta succedendo qualcosa&nbsp;?&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Distingui il contesto dalla persona.<\/strong> Puoi ricordare le regole rimanendo in ascolto&nbsp;: le due cose non si escludono.<\/li>\n  <li><strong>Cerca una soluzione concreta e temporanea<\/strong> se emerge un bisogno&nbsp;: modifica dell'orario, priorit\u00e0 riviste, orientamento verso un interlocutore adeguato.<\/li>\n  <li><strong>Documenta lo scambio e il follow-up concordato.<\/strong> Un resoconto fattuale protegge tutti e evita che la situazione deragli in un senso o nell'altro.<\/li>\n<\/ol>\n\n<p><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> affronta l'argomento fin dai primi scostamenti, senza aspettare che diventino un motivo di tensione nel team. Uno scambio benevolo e precoce disinnesca quasi sempre ci\u00f2 che un richiamo tardivo e secco non fa che aggravare.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> il richiamo collettivo allusivo in riunione \u2014 umiliante, inefficace e ingiusto per coloro che non sono coinvolti.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 CTA MILIEU \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<div class=\"dyn-cta\">\n  <h3>Riconoscere, ascoltare, orientare&nbsp;: si impara<\/h3>\n  <p>Il corso \u00ab&nbsp;Rischi psicosociali (RPS) \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0&nbsp;\u00bb riprende questi meccanismi e fornisce punti di riferimento per ogni tipo di situazione, senza trasformare il manager in un operatore sanitario. 16 lezioni, 100&nbsp;% online, al tuo ritmo, accesso illimitato. 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Il comportamento deve essere inquadrato \u2014 non \u00e8 accettabile \u2014 ma la persona deve essere compresa.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Non risolvere nulla a caldo, n\u00e9 davanti al team.<\/strong> Riporta la calma&nbsp;: \u00ab&nbsp;Facciamo una pausa di dieci minuti e riprendiamo.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Ricevi la persona in privato, un po' pi\u00f9 tardi.<\/strong> \u00ab&nbsp;Ci\u00f2 che \u00e8 successo poco fa non ti somiglia. Volevo capire.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Nomina i due piani separatamente.<\/strong> Il contesto&nbsp;: \u00ab&nbsp;Questo tono, davanti al team, non \u00e8 possibile.&nbsp;\u00bb L'ascolto&nbsp;: \u00ab&nbsp;E allo stesso tempo, vedo che qualcosa non va.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Affronta la causa, non solo l'incidente.<\/strong> Un sovraccarico isolato si recupera&nbsp;; un sovraccarico ripetuto deve portare a esplorare il carico, le tensioni e, se necessario, a orientare verso la medicina del lavoro.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> un'esplosione in pubblico \u00e8 spesso il sintomo di una pressione che sale da tempo. Dopo aver gestito l'incidente, torna a parlare del carico e degli irritanti quotidiani&nbsp;: \u00e8 qui che si gioca la prevenzione, non nel richiamo al regolamento.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> rispondere con pura autorit\u00e0 davanti a testimoni (\u00ab&nbsp;calmati immediatamente&nbsp;\u00bb) \u2014 questo umilia, fa escalare la situazione e non insegna nulla sulla causa.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 7 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s7\">7. \u00ab&nbsp;Posso parlarvi?&nbsp;\u00bb \u2014 la confidenza<\/h2>\n\n<p><em>Fine della giornata. Un collaboratore chiude la porta, esita, poi ti confida una difficolt\u00e0 personale pesante \u2014 separazione, lutto, problema di salute, un familiare in grande difficolt\u00e0. Conclude dicendo&nbsp;: \u00ab&nbsp;non so perch\u00e9 te lo dico&nbsp;\u00bb.<\/em><\/p>\n\n<p>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: quando una persona si confida con il proprio manager, non \u00e8 per ottenere una soluzione, ma per essere ascoltata e sentirsi meno sola. Il pericolo \u00e8 doppio&nbsp;: sottrarsi (\u00ab&nbsp;non \u00e8 il mio ruolo&nbsp;\u00bb) o, al contrario, assumere un ruolo da terapeuta che non \u00e8 il tuo e per il quale non sei formato. Il giusto posizionamento consiste nell'accogliere la parola con calore rimanendo al proprio posto&nbsp;: non devi risolvere la vita privata della persona, n\u00e9 comportarti come se non esistesse. Ci\u00f2 che puoi offrire \u00e8 un ascolto reale, un adattamento sul lavoro e un ponte verso chi di questo fa il proprio mestiere.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Accogli la confidenza.<\/strong> \u00ab&nbsp;Grazie per avermelo detto, capisco che non \u00e8 facile dirlo.&nbsp;\u00bb \u00c8 gi\u00e0 molto.<\/li>\n  <li><strong>Ascolta senza consigliare n\u00e9 giudicare.<\/strong> Riformula per mostrare che segui&nbsp;: \u00ab&nbsp;Se ho capito bene, in questo momento \u00e8 molto pesante da portare.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Rimani nel tuo ruolo&nbsp;: il lavoro.<\/strong> \u00ab&nbsp;Da parte mia, posso vedere con te cosa possiamo organizzare sul lavoro. Per il resto, ci sono persone di questo mestiere.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Orientati concretamente.<\/strong> Medicina del lavoro, servizio di ascolto psicologico, assistente sociale del lavoro. In caso di crisi acuta o di commenti preoccupanti, orienta senza indugi (vedi l'allerta pi\u00f9 in basso).<\/li>\n<\/ol>\n\n<p><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> fai conoscere, in anticipo e a tutta la squadra, i dispositivi di aiuto disponibili \u2014 medicina del lavoro, servizio di ascolto, servizio sociale. Quando questi riferimenti sono visibili e normalizzati, ognuno sa a chi rivolgersi senza dover varcare la porta del manager come ultima risorsa.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> promettere il segreto assoluto, o raccontare la tua storia personale per \u00ab&nbsp;compatire&nbsp;\u00bb \u2014 questo sposta l'attenzione su di te e pu\u00f2 metterti in difficolt\u00e0.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 8 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s8\">8. Non prende mai le sue ferie<\/h2>\n\n<p><em>Alla fine dell'anno, noti che una collaboratrice ha accumulato un saldo di ferie che non ha preso. Risponde&nbsp;: \u00ab&nbsp;preferisco essere qui, altrimenti si accumula e torna peggio&nbsp;\u00bb. \u00c8 sempre reperibile, anche la sera.<\/em><\/p>\n\n<p>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: il sovrainvestimento e il presenteismo sono segnali di allerta, allo stesso modo dell'assenteismo. Non staccare mai pu\u00f2 tradurre una paura \u2014 di non essere all'altezza, di essere sostituibile, o di ritrovarsi con un carico diventato ingestibile. Rallegrarsi di questa disponibilit\u00e0 permanente significa alimentare il meccanismo che porta all'esaurimento.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Valorizza il riposo, non la presenza.<\/strong> \u00ab&nbsp;Staccare \u00e8 anche un modo per fare bene il proprio lavoro nel lungo periodo. Ci tengo per te.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Cerca cosa protegge il non riposo.<\/strong> \u00ab&nbsp;Cosa ti preoccupa all'idea di assentarti&nbsp;?&nbsp;\u00bb La risposta rivela spesso un sovraccarico o una mancanza di supporto.<\/li>\n  <li><strong>Organizza la continuit\u00e0.<\/strong> Un partner, un passaggio chiaro, un vero diritto alla disconnessione&nbsp;: si rimuove la ragione per non partire.<\/li>\n  <li><strong>Mostra l'esempio.<\/strong> Un manager che invia email la domenica autorizza implicitamente tutta la squadra a non staccare mai.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> anticipate le ferie in corso d'anno piuttosto che a dicembre, e assicuratevi che ogni posizione abbia un vero sostituto. Un team in cui ci si pu\u00f2 assentare senza sentirsi in colpa \u00e8 un team in cui il presenteismo non ha pi\u00f9 motivo di esistere.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> \u00ab&nbsp;per fortuna che sei sempre qui&nbsp;\u00bb \u2014 la frase che trasforma un avviso in un modello da seguire per tutti.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 9 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s9\">9. Vi riferiscono di commenti inappropriati<\/h2>\n\n<p><em>Un membro del team viene da voi, imbarazzato&nbsp;: un collega farebbe commenti ripetuti, offensivi, nei confronti di un'altra persona \u2014 osservazioni, scherni, esclusione. \u00ab&nbsp;Non so se dovrei dirvelo, ma mi mette a disagio.&nbsp;\u00bb<\/em><\/p>\n\n<p>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: entrate in un ambito in cui il datore di lavoro ha un obbligo legale di prevenzione e protezione. In Italia, il Codice del lavoro impone al datore di lavoro di adottare le misure necessarie per prevenire comportamenti di molestie morali e sessuali. Qualificare i fatti come \u00ab&nbsp;molestie&nbsp;\u00bb non spetta a voi&nbsp;; raccogliere, proteggere e trasmettere, s\u00ec.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Prendete sul serio, senza qualificare.<\/strong> \u00ab&nbsp;Grazie per avermelo detto. \u00c8 importante, e non lo lascer\u00f2 da parte.&nbsp;\u00bb Non usate voi stessi la parola \u00ab&nbsp;molestie&nbsp;\u00bb in questa fase.<\/li>\n  <li><strong>Raccogliete fatti datati e precisi<\/strong>, per iscritto&nbsp;: chi, quando, cosa, davanti a chi. Evitate interpretazioni e giudizi.<\/li>\n  <li><strong>Avvisate i giusti interlocutori senza indugi.<\/strong> Risorse umane, referente per le molestie, direzione&nbsp;: la gestione di una tale situazione non spetta solo al manager di prossimit\u00e0.<\/li>\n  <li><strong>Prestate attenzione alla protezione immediata<\/strong> della persona interessata e di chi ha segnalato, e alla riservatezza dell'intero processo.<\/li>\n<\/ol>\n\n<p><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> ricordate regolarmente il quadro \u2014 rispetto, dignit\u00e0, tolleranza zero per i comportamenti ripetuti \u2014 e l'esistenza di un referente e di una procedura di segnalazione. La prevenzione delle molestie si basa prima di tutto su un quadro chiaro, noto a tutti e ricordato prima che si verifichino i fatti.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> condurre da soli un'\u00ab&nbsp;indagine&nbsp;\u00bb, confrontare le persone personalmente, o minimizzare (\u00ab&nbsp;\u00e8 solo umorismo, non bisogna esagerare&nbsp;\u00bb) \u2014 tre errori che aggravano la situazione e compromettono la responsabilit\u00e0 dell'organizzazione.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 10 \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-s10\">10. Il ritorno dopo un lungo periodo di assenza<\/h2>\n\n<p><em>Un collaboratore riprende luned\u00ec dopo diversi mesi di assenza. Non sapete bene come accoglierlo&nbsp;: fare finta di nulla&nbsp;? Parlarne&nbsp;? Temete di dire ci\u00f2 che non si deve, quindi prevedete di non dire nulla di speciale.<\/em><\/p>\n\n<p>Ci\u00f2 che si gioca&nbsp;: il ritorno dopo un lungo periodo di assenza \u00e8 un momento cruciale in cui il rischio di ricaduta o di nuovo allontanamento \u00e8 reale se il reinserimento non \u00e8 ben preparato. Ignorarlo per goffaggine lascia la persona sola&nbsp;; esagerare la stigmatizza. La buona postura \u00e8 intermedia, preparata e articolata con la medicina del lavoro.<\/p>\n\n<ol class=\"dyn-steps\">\n  <li><strong>Anticipate prima del giorno X.<\/strong> Una visita di pre-rientro con la medicina del lavoro consente di considerare, in riservatezza, eventuali adattamenti. \u00c8 un diritto del lavoratore.<\/li>\n  <li><strong>Accogliete semplicemente e sinceramente.<\/strong> \u00ab&nbsp;Felice di rivederti. Procederemo al tuo ritmo, dimmi di cosa hai bisogno.&nbsp;\u00bb<\/li>\n  <li><strong>Riprendete progressivamente.<\/strong> Priorit\u00e0 alleggerite nei primi giorni, punti regolari, niente recupero massiccio del ritardo accumulato. Seguite eventuali raccomandazioni mediche.<\/li>\n  <li><strong>Regolate il racconto collettivo in anticipo.<\/strong> Concordate con la persona cosa dire \u2014 o non dire \u2014 al team. Il rispetto della vita privata \u00e8 fondamentale.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Per evitare che ci\u00f2 si ripeta&nbsp;:<\/strong> non considerare il ritorno come un punto finale ma come un processo. Un monitoraggio regolare nelle prime settimane, articolato con la medicina del lavoro, permette di regolare il carico in tempo e prevenire una ricaduta \u2014 molto pi\u00f9 efficace di un ritorno trionfale seguito da un silenzio.<\/p>\n\n<p><strong>\u274c Da evitare&nbsp;:<\/strong> \u00ab&nbsp;Allora, sei a posto&nbsp;? C'\u00e8 del ritardo da recuperare&nbsp;!&nbsp;\u00bb \u2014 una frase da corridoio che, in dieci parole, annulla settimane di convalescenza.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 R\u00c9CAPITULATIF \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-recap\">Rischi psicosociali (RPS)&nbsp;: cosa fare, il riepilogo<\/h2>\n\n<p>Queste dieci scene non hanno nulla di eccezionale&nbsp;: compongono la quotidianit\u00e0 di ogni manager di prossimit\u00e0. Ci\u00f2 che cambia non \u00e8 la loro frequenza, ma il modo di rispondere. Un unico filo collega tutte le buone pratiche&nbsp;: partire da un fatto osservabile piuttosto che da un'etichetta, aprire uno spazio di parola senza cercare di risolvere tutto, agire su ci\u00f2 che riguarda l'organizzazione del lavoro e orientare verso i professionisti competenti non appena la situazione supera il proprio ruolo. La tabella qui sotto sintetizza, per ogni scena, ci\u00f2 che accade pi\u00f9 spesso e il riflesso da adottare.<\/p>\n\n<div class=\"dyn-tablewrap\">\n<table>\n  <thead>\n    <tr><th>Situazione<\/th><th>Ci\u00f2 che accade spesso<\/th><th>\u2705 Il riflesso da avere<\/th><\/tr>\n  <\/thead>\n  <tbody>\n    <tr><td>Ritiro in riunione<\/td><td>Segnale precoce&nbsp;: sovraccarico, conflitto, perdita di senso<\/td><td>Prendere notizie in privato, domanda aperta, follow-up datato<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Singhiozzi in ufficio<\/td><td>Eccesso accumulato<\/td><td>Sospendere l'argomento, autorizzare l'emozione, orientare<\/td><\/tr>\n    <tr><td>\u00ab&nbsp;Va tutto bene, gestisco&nbsp;\u00bb<\/td><td>Esaurimento silenzioso tra i coinvolti<\/td><td>Partire da fatti, alleggerire il carico, orientare medicina del lavoro<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Due colleghi che si evitano<\/td><td>Relazioni sociali degradate (conflitto)<\/td><td>Ricevere ciascuno, rimanere sui fatti, quadro comune, terzo se necessario<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Ritardi e assenze<\/td><td>Cambiamento = segnale, non colpa immediata<\/td><td>Constatare senza accusare, cercare la causa, tracciare il follow-up<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Impeto in pubblico<\/td><td>Straripamento, non malizia<\/td><td>Calmare a caldo, ricevere pi\u00f9 tardi, inquadrare e ascoltare<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Confidenza personale<\/td><td>Bisogno di essere ascoltati, non di una soluzione<\/td><td>Accogliere, ascoltare senza consigliare, rimanere nel proprio ruolo, orientare<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Mai ferie<\/td><td>Presenzialismo, paura sottostante<\/td><td>Valorizzare il riposo, organizzare la continuit\u00e0, dare l'esempio<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Commenti inappropriati riportati<\/td><td>Possibile molestie \u2014 obbligo legale<\/td><td>Prendere sul serio, raccogliere fatti, allertare le risorse umane senza qualificare<\/td><\/tr>\n    <tr><td>Ritorno dopo lunga assenza<\/td><td>Momento cruciale, rischio di ricaduta<\/td><td>Pre-ritorno, accoglienza semplice, ritorno graduale, rispetto della vita privata<\/td><\/tr>\n  <\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n\n<div class=\"dyn-alerte\">\n  <strong>\u26a0\ufe0f L'eccezione che prevale su ogni analisi<\/strong>\n  <p>Di fronte a una sofferenza acuta, a dichiarazioni che evocano idee suicide o a un pericolo immediato per la persona o per altri, non si cerca di capire&nbsp;: non si lascia la persona sola e si allerta senza indugi i soccorsi e i servizi di emergenza del proprio paese. In Italia, il 3114 (numero nazionale di prevenzione del suicidio) \u00e8 raggiungibile gratuitamente, a qualsiasi ora. L'individuazione e l'orientamento da parte del manager non sostituiscono mai la valutazione di un professionista della salute.<\/p>\n<\/div>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 S\u00c9RIE \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2>Per andare oltre<\/h2>\n\n<div class=\"dyn-serie\">\n  <a href=\"#\"><span>Comprendere<\/span>Rischi psicosociali (RPS)&nbsp;: la guida completa per comprendere ci\u00f2 che accade<\/a>\n  <a href=\"#\"><span>Strumenti<\/span>RPS&nbsp;: attivit\u00e0, supporti e adattamenti concreti da attuare<\/a>\n  <a href=\"#\"><span>Postura professionale<\/span>RPS&nbsp;: postura, lavoro di squadra e sviluppo delle competenze<\/a>\n  <a href=\"#\"><span>La formazione<\/span>Programma, contenuto e a chi \u00e8 rivolta la formazione \u00ab&nbsp;RPS \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0&nbsp;\u00bb<\/a>\n<\/div>\n<p>Oltre a queste situazioni, prevenire i RPS implica anche mantenere un ambiente di lavoro attento. Il <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/nos-outils\/\">catalogo di strumenti gratuiti DYNSEO<\/a> e i <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/nos-tests\/\">test cognitivi<\/a> possono alimentare momenti di squadra attorno al benessere&nbsp;; l'applicazione <a href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/i-vostri-coach\/roberto\/\">ROBERTO<\/a>, pensata per gli adulti e la salute mentale, propone attivit\u00e0 di stimolazione cognitiva utili nei percorsi di rimobilizzazione.<\/p>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 FAQ \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<h2 id=\"dyn-faq\">Domande frequenti<\/h2>\n\n<div class=\"dyn-faq\">\n\n  <h3>Fino a dove arriva il ruolo del manager di prossimit\u00e0 di fronte ai RPS&nbsp;?<\/h3>\n  <p>Il manager di prossimit\u00e0 \u00e8 in prima linea per individuare i segnali, aprire uno spazio di parola e orientare verso i giusti interlocutori. Non \u00e8 n\u00e9 medico, n\u00e9 psicologo, n\u00e9 investigatore&nbsp;: il suo ruolo non \u00e8 diagnosticare una sofferenza n\u00e9 qualificare fatti di molestie. Confondere questi ruoli \u00e8 rischioso per la persona assistita cos\u00ec come per il manager. La giusta postura consiste nell'osservare fatti concreti, ascoltare senza interpretare, agire su ci\u00f2 che riguarda l'organizzazione del lavoro e riferire senza indugi alla medicina del lavoro, alle risorse umane o a una cellula di ascolto non appena la situazione supera il suo ambito.<\/p>\n\n  <h3>Come avvicinare qualcuno senza essere invadenti&nbsp;?<\/h3>\n  <p>Partendo da un fatto osservabile e non da un'interpretazione. Dire \u00ab&nbsp;ho notato che intervieni meno da alcune settimane&nbsp;\u00bb apre la porta&nbsp;; dire \u00ab&nbsp;sembri depresso&nbsp;\u00bb la chiude, poich\u00e9 implica un giudizio che nulla ti autorizza a formulare. Scegli un momento e un luogo al riparo da sguardi, poni una domanda aperta e poi lascia che il silenzio faccia il suo lavoro. Specifica fin da subito la tua intenzione&nbsp;: avere notizie, non controllare. E accetta che una persona non sia pronta a parlare&nbsp;: il semplice fatto di aver mostrato la tua disponibilit\u00e0 conta, e la porta rimane aperta per dopo.<\/p>\n\n  <h3>Cosa fare se la persona rifiuta di parlarne&nbsp;?<\/h3>\n  <p>Si rispetta questo rifiuto, senza forzare. Puoi dire&nbsp;: \u00ab&nbsp;Capisco, non c'\u00e8 alcun obbligo. Sappi solo che la mia porta rimane aperta e che la medicina del lavoro \u00e8 qui, in tutta riservatezza.&nbsp;\u00bb Continua a osservare, annota i fatti e rimani attento a qualsiasi aggravamento. Un rifiuto non annulla la tua vigilanza&nbsp;: cambia solo il canale. Se i segnali si intensificano o se la situazione ti preoccupa seriamente, puoi, senza tradire alcuna confidenza, avvisare la medicina del lavoro su elementi oggettivi. Di fronte a un pericolo immediato, invece, l'accordo della persona non \u00e8 pi\u00f9 la priorit\u00e0&nbsp;: si protegge e si avvisa.<\/p>\n\n  <h3>Si pu\u00f2 mantenere una confidenza totalmente segreta&nbsp;?<\/h3>\n  <p>No, non bisogna promettere un segreto assoluto, poich\u00e9 alcune situazioni impongono di riferire l'informazione. Puoi invece garantire la discrezione e spiegare chiaramente il contesto&nbsp;: \u00ab&nbsp;Quello che mi dici rimane tra noi, a meno che ci sia un pericolo per te o per qualcun altro \u2014 in tal caso, dovr\u00f2 parlarne per proteggerti.&nbsp;\u00bb Questa onest\u00e0 preserva la fiducia nel tempo, mentre una promessa di segreto insostenibile la distrugge non appena viene infranta. Per i fatti che possono rientrare nelle molestie, il manager ha inoltre un obbligo di trasmissione&nbsp;: la riservatezza protegge la persona, non autorizza l'inaction.<\/p>\n\n  <h3>Quali segnali impongono di reagire con urgenza&nbsp;?<\/h3>\n  <p>Qualsiasi discorso che evoca idee suicide, una profonda disperazione, o l'espressione di un pericolo per s\u00e9 o per altri impone una reazione immediata&nbsp;: non si lascia la persona sola e si avvisa senza indugi i soccorsi e i servizi di emergenza del tuo paese. In Italia, il 3114 (numero nazionale di prevenzione del suicidio) \u00e8 accessibile gratuitamente a qualsiasi ora. Una decompensazione brusca, una disorientamento improvviso o un comportamento molto insolito devono anche portare a contattare rapidamente un professionista della salute. In tutti questi casi, l'individuazione da parte del manager non sostituisce mai la valutazione medica&nbsp;: il suo ruolo \u00e8 proteggere nel momento e fare il collegamento con i giusti intervenenti.<\/p>\n\n<\/div>\n<div class=\"dyn-note\">\n  <strong>\u2139\ufe0f Informazioni e non parere medico<\/strong>\n  <p>Questo articolo propone riferimenti professionali generali destinati ai manager di prossimit\u00e0. Non sostituisce n\u00e9 le procedure interne della vostra organizzazione, n\u00e9 il parere della medicina del lavoro, n\u00e9 quello di un professionista della salute. Il manager osserva, ascolta e orienta: non fa diagnosi e non si sostituisce ai dispositivi di prevenzione in atto. In caso di dubbio su una situazione specifica, fate riferimento al vostro personale di supervisione e ai soggetti competenti.<\/p>\n<\/div>\n\n<!-- \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 CTA FINALE \u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550\u2550 -->\n<div class=\"dyn-cta\">\n  <h3>Di fronte ai rischi psicosociali (RPS), sapere cosa fare cambia tutto<\/h3>\n  <p>Passare dal riflesso che aggrava al gesto che calma, \u00e8 esattamente ci\u00f2 che offre la formazione \u00ab&nbsp;Rischi psicosociali (RPS) \u2014 il ruolo del manager di prossimit\u00e0&nbsp;\u00bb: 16 lezioni concrete, 100&nbsp;% online, al vostro ritmo, con accesso illimitato. Organismo certificato Qualiopi (N\u00b0 11757351875), attestato di fine formazione in arrivo.<\/p>\n  <a class=\"dyn-btn\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/courses\/risques-psychosociaux-manager\/\">Scoprire la formazione \u2014 150&nbsp;\u20ac<\/a>\n<\/div><\/div><\/div>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[3615,2915],"tags":[],"class_list":["post-774947","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-consigli-degli-allenatori","category-les-conseils-des-coachs"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.5 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Risques psychosociaux (RPS) : 10 situazioni difficili del quotidiano e come rispondere - DYNSEO - App educativa e giochi di memoria<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.dynseo.com\/it\/risques-psychosociaux-rps-10-situazioni-difficili-del-quotidiano-e-come-rispondere\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"it_IT\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Risques psychosociaux (RPS) : 10 situazioni difficili del quotidiano e come rispondere - 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