सीखने के विशिष्ट विकार वाले सहकर्मी की क्षमताएँ कैसे पहचानें

ताकत की चर्चा रूढ़ि में न बदलें

डिस्लेक्सिया, गणना की कठिनाई और समन्वय की कठिनाई एक ही प्रोफाइल नहीं बनाते। एक व्यक्ति प्रस्तुति में सहज हो सकता है, दूसरा तकनीकी विश्लेषण में और तीसरा ग्राहक की बात समझने में। कौशल अनुभव, प्रशिक्षण, रुचि और अवसरों से भी बनते हैं।

सभी प्रभावित कर्मचारियों को रचनात्मक, दृश्य विचारक या अधिक सहानुभूतिशील कहने से नया दबाव पैदा हो सकता है। सहायता पाने के लिए असाधारण प्रतिभा साबित करना जरूरी नहीं। किसी की सामान्य, विश्वसनीय पेशेवर भूमिका भी उतनी ही सम्मानजनक है।

क्षमता का प्रमाण वास्तविक काम से लें

व्यक्ति से पूछें कि कौन सा काम वह अच्छी तरह करता है और किसमें अनावश्यक ऊर्जा लगती है। पुराने कार्य के उदाहरण देखें: समस्या का समाधान, ग्राहक को दी स्पष्ट जानकारी या प्रक्रिया में सुधारा गया चरण। केवल एक लिखित परीक्षा पूरी क्षमता नहीं दिखाती।

उदाहरण के लिए, बैठक में उपयोगी प्रश्न रखने वाला सहकर्मी लंबा मिनट्स लिखने में संघर्ष कर सकता है। इसका अर्थ न तो विचार की कमी है और न स्वतः उच्च रचनात्मकता। दोनों कामों की माँग अलग करके देखना बेहतर निर्णय देता है।

समस्या समाधान के लिए कई रास्ते खोलें

विचार माँगते समय बोलकर समझाने, छोटे नोट, आरेख या नमूने का विकल्प दें। हर विकल्प का उद्देश्य समान रखें, जैसे ग्राहक की समस्या का व्यवहार्य हल। कर्मचारी को अपना तरीका चुनने दें; उसके लिए तरीका पहले से तय न करें।

विविध प्रस्ताव आने के बाद सामूहिक रूप से जोखिम, लागत और आवश्यकताओं की जाँच करें। मौलिक विचार की सराहना करते हुए भी सुरक्षा या तथ्य की जाँच छोड़ी नहीं जाती। अच्छा समावेश गुणवत्ता मानकों को स्पष्ट करता है और उन्हें दिखाने के रास्ते अनावश्यक रूप से संकुचित नहीं करता।

लिखित और संख्यात्मक काम की बाधा अलग करें

लंबी रिपोर्ट का स्पष्ट सार, पहले से भेजा एजेंडा या महत्वपूर्ण संख्याओं का व्यवस्थित प्रदर्शन मददगार हो सकता है। व्यक्ति की पसंद के अनुसार पढ़कर सुनाने या आवाज से लिखने वाला साधन आजमाएँ। औजार में अभ्यास का समय भी योजना में शामिल करें।

स्वचालित सुधार और प्रतिलेखन गलत हो सकते हैं। संवेदनशील ग्राहक सूचना किसी बाहरी सेवा में डालने से पहले संगठन की सुरक्षा नीति देखें। किस हिस्से की मानव समीक्षा जरूरी है, यह तय करें। सहारा देना बिना जाँच के आउटपुट स्वीकार करना नहीं है।

बातचीत में काम और सहयोग पर ध्यान रखें

निजी बैठक में किसी ठोस काम से शुरुआत करें: रिपोर्ट के किस हिस्से में सबसे अधिक समय लगता है और क्या बदलने से सुविधा होगी? कर्मचारी की बात सुनने से पहले उसे कोई निदान न दें। सहयोग का प्रस्ताव पूरी टीम के लिए भी उपलब्ध कराया जा सकता है।

स्वास्थ्य संबंधी जानकारी साझा करना संवेदनशील निर्णय है। जरूरी लोगों तक सीमित जानकारी पहुँचाने की सहमति और प्रक्रिया स्पष्ट करें। स्थानीय अधिकार, औपचारिक मान्यता और वित्तपोषण देश तथा व्यवस्था पर निर्भर हैं; किसी दूसरे देश की योजना को अपने यहाँ लागू मानकर न चलें।

भर्ती और जिम्मेदारी में निष्पक्ष अवसर दें

चयन प्रक्रिया में पूछें कि जांचे जा रहे कौशल के लिए कौन सा परीक्षण वास्तव में जरूरी है। यदि काम मौखिक ग्राहक सलाह का है तो अनावश्यक तेज वर्तनी परीक्षा उम्मीदवार को गलत ढंग से छाँट सकती है। आवश्यक लिखित सुरक्षा रिकॉर्ड हो तो उस कौशल और अनुमत सहारों को स्पष्ट करें।

नौकरी मिलने के बाद व्यक्ति को केवल उसके कथित न्यूरोप्रोफाइल की भूमिका में सीमित न करें। उन्नति, प्रशिक्षण और नई जिम्मेदारी पर उसकी पसंद सुनें। सहयोगी को टीम की प्रेरक कहानी बनाकर सार्वजनिक करने से पहले स्वतंत्र और स्पष्ट सहमति लें।

छोटे बदलाव की उपयोगिता की समीक्षा करें

एक या दो बदलाव चुनकर अगली चर्चा का समय तय करें। देखें कि गुणवत्ता, समय, थकान और स्वायत्तता पर क्या असर पड़ा। किसी साधन का उपयोग कम हो तो इसे असहयोग मानने के बजाय वजह पूछें। संभव है वह असुविधाजनक या काम के अनुपयुक्त हो।

नीचे के प्रशिक्षण प्रबंधकीय समझ विकसित करने के विषय देते हैं। सामग्री, लक्षित पाठक और उपलब्धता का विवरण स्वयं जाँचें। उपलब्ध सहायक साधनों का चुनाव भी कर्मचारी की वास्तविक जरूरत के अनुसार करें।

कार्यस्थल में सीखने की जरूरतें

इस विषय का प्रशिक्षण देखें

व्यक्ति के अनुसार प्रबंधन

इस विषय का प्रशिक्षण देखें

अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न