Construire un plan de formation annuel en EHPAD ou IME

Cet article propose une méthode complète, pensée pour un cadre de santé, un directeur d'établissement, un responsable qualité, un chef de service ou un responsable des ressources humaines. Il déroule le processus du début à la fin : le cadre légal, le diagnostic des besoins, la définition des priorités, la construction du calendrier, le financement, le choix des formats et le pilotage des effets. Il s'adresse aussi aux familles et aux représentants des usagers qui siègent au conseil de la vie sociale et souhaitent comprendre comment se décide la montée en compétences des professionnels qui accompagnent leur proche.

Le plan de formation annuel : de quoi parle-t-on ?

Commençons par lever une ambiguïté de vocabulaire. On parle encore couramment de « plan de formation », mais depuis la loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel, le terme officiel dans le Code du travail est plan de développement des compétences. Le changement n'est pas seulement cosmétique : il traduit une logique. On ne se contente plus de faire suivre des stages ; on cherche à développer des compétences réellement mobilisées dans le travail. Pour un établissement médico-social, cette nuance est précieuse, car elle recentre l'exercice sur ce qui compte vraiment : ce que les professionnels savent faire auprès des personnes accueillies.

Concrètement, le plan de formation annuel est le document qui recense l'ensemble des actions de formation que l'employeur décide de financer et d'organiser sur une année civile pour ses salariés. Il ne s'agit pas d'un simple additionnement de demandes individuelles : c'est un choix, arbitré au regard des besoins de la structure, de son projet d'établissement, de ses obligations et de son budget.

Ce que le plan de formation contient

Un plan de formation lisible distingue au moins trois grandes catégories d'actions, qui n'obéissent pas aux mêmes logiques ni aux mêmes financements.

Cette distinction structure tout le reste. Les formations obligatoires s'imposent ; les formations d'adaptation se justifient par la qualité de l'accompagnement ; le développement des compétences relève d'un investissement plus stratégique. Confondre les trois, c'est risquer de sacrifier l'essentiel — la sécurité et la qualité — au profit de demandes ponctuelles, ou l'inverse : n'assurer que le réglementaire et ne jamais faire progresser les pratiques.

Pourquoi le plan de formation est stratégique dans le médico-social

Dans un EHPAD ou un IME, la ressource principale n'est ni le bâtiment ni l'équipement : ce sont les professionnels. La qualité de vie d'un résident atteint de la maladie d'Alzheimer, la sécurité d'un enfant autiste en situation de crise, la dignité d'une fin de vie : tout cela dépend de ce que les équipes savent faire, jour après jour. Un plan de formation n'est donc pas une dépense annexe. C'est le principal outil dont dispose une direction pour agir sur la qualité de l'accompagnement dans la durée.

Il agit aussi, et ce point est de plus en plus déterminant, sur l'attractivité et la fidélisation. Le secteur médico-social connaît des tensions de recrutement importantes. Un établissement qui forme, qui fait progresser, qui reconnaît les compétences retient davantage ses professionnels qu'un établissement qui se contente du strict minimum réglementaire. La formation est un signal : elle dit aux équipes que leur métier est pris au sérieux.

Le cadre réglementaire en EHPAD et en IME

Construire un plan de formation sans connaître le cadre, c'est risquer de passer à côté d'obligations et de financements. Ce cadre s'articule autour du Code du travail, des obligations propres au secteur médico-social et, pour les professionnels de santé, du développement professionnel continu.

L'obligation générale de l'employeur

Le socle est posé par le Code du travail. Selon l'article L6321-1, l'employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail et veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment au regard de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations. Ce n'est pas une faculté, c'est une obligation. Un salarié qui n'aurait bénéficié d'aucune formation pendant plusieurs années peut voir cette carence reconnue par les juridictions, indépendamment de tout licenciement.

À cette obligation s'ajoute le dispositif des entretiens professionnels. La loi prévoit un entretien professionnel consacré aux perspectives d'évolution du salarié, tenu au minimum tous les deux ans, et un état des lieux récapitulatif du parcours tous les six ans (article L6315-1 du Code du travail). Ces rendez-vous ne sont pas une contrainte de plus : ce sont, comme nous le verrons, la première source du diagnostic des besoins.

Les obligations propres au secteur médico-social

EHPAD et IME sont des établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS), soumis à ce titre à des exigences spécifiques. La démarche d'évaluation de la qualité, pilotée par la Haute Autorité de Santé (HAS) à travers son référentiel national d'évaluation des ESSMS, examine notamment la manière dont les compétences des professionnels sont entretenues et développées. La formation n'est donc pas seulement un sujet RH : c'est un objet d'évaluation qualité.

Certaines thématiques reviennent avec insistance dans les recommandations de bonnes pratiques : la prévention de la maltraitance et la promotion de la bientraitance, la prévention des risques (chutes, dénutrition, escarres en EHPAD ; sécurité et gestion des comportements-défis en IME), l'accompagnement de la fin de vie, le respect des droits et de l'intimité. Un plan de formation qui ignorerait ces axes serait difficilement défendable lors d'une évaluation.

Le DPC pour les professionnels de santé

Les professionnels de santé qui exercent en établissement — infirmiers, aides-soignants, médecins coordonnateurs, kinésithérapeutes, psychomotriciens, entre autres — sont concernés par le développement professionnel continu (DPC). Ce dispositif vise le maintien et l'actualisation des connaissances et des compétences, ainsi que l'amélioration des pratiques. Le plan de formation d'un EHPAD ou d'un IME doit s'articuler avec les obligations de DPC de ces professionnels : dans bien des cas, une même action peut répondre aux deux logiques, à condition d'être conçue et déclarée en conséquence.

Étape 1 : réaliser le diagnostic des besoins

C'est l'étape la plus souvent bâclée, et c'est pourtant celle qui fait toute la différence. Un plan de formation solide ne part jamais d'un catalogue de prestataires : il part des besoins réels de l'établissement, recueillis à plusieurs sources. Choisir des stages avant d'avoir posé le diagnostic, c'est choisir des réponses avant d'avoir compris les questions.

Les cinq sources d'un bon diagnostic

1. Les entretiens professionnels et annuels. Ils font remonter les besoins ressentis par les professionnels eux-mêmes, leurs difficultés, leurs souhaits d'évolution. C'est une source précieuse, mais partielle : elle exprime des demandes, pas toujours des besoins.
2. L'analyse des événements indésirables. Chutes répétées, erreurs, situations de tension, plaintes, presque-accidents : chaque événement indésirable signale un besoin potentiel. Une série de crises mal gérées auprès d'un résident ou d'un jeune pointe souvent un déficit de compétence, pas seulement un manque d'effectifs.
3. Les résultats de l'évaluation qualité. Les écarts relevés lors de l'évaluation HAS, les axes d'amélioration identifiés, les recommandations non encore mises en œuvre : autant de besoins de formation en creux.
4. Le projet d'établissement et les projets personnalisés. Toute nouvelle orientation — ouverture d'une unité protégée, développement de l'accueil de jour, montée en charge sur l'autodétermination des personnes accueillies — appelle des compétences nouvelles.
5. L'observation de l'activité par l'encadrement. Le regard des cadres et chefs de service sur les pratiques réelles complète et corrige les autres sources. C'est souvent là que se révèlent les besoins que personne n'ose formuler.

Le croisement de ces cinq sources est la clé. Un besoin qui apparaît dans plusieurs d'entre elles est prioritaire ; un besoin qui n'apparaît que dans les demandes individuelles mérite d'être questionné. Cette triangulation évite deux écueils opposés : le plan « boîte aux lettres » qui empile les demandes, et le plan « descendant » qui ignore le vécu des équipes.

Distinguer la demande du besoin

Un professionnel qui demande une formation sur un sujet précis exprime une demande. Le besoin, lui, se situe parfois ailleurs. Un exemple courant : une équipe demande une formation sur « la gestion de l'agressivité ». En creusant, on découvre que les situations de tension surviennent surtout au moment de la toilette, chez des personnes atteintes de troubles cognitifs, et qu'elles tiennent en partie à une communication inadaptée. Le besoin réel porte alors sur la compréhension des troubles du comportement et sur les techniques de communication, bien plus que sur la seule « gestion de l'agressivité ».

Le rôle de celui qui construit le plan est précisément de faire ce travail de traduction : passer de la demande au besoin, du symptôme à la cause. C'est ce qui distingue un responsable de formation d'un simple gestionnaire de catalogue.

Formaliser une grille de recueil

Pour que le diagnostic ne repose pas sur le seul ressenti, il est utile de le formaliser dans une grille simple. Pour chaque besoin identifié, on note : la source (entretien, événement indésirable, évaluation, projet, observation), le public concerné (tout l'établissement, une équipe, un métier, une personne), le degré d'urgence, le lien avec une obligation réglementaire, et l'effet attendu sur l'accompagnement. Cette grille servira de base à l'étape suivante, la hiérarchisation, et de mémoire d'une année sur l'autre. Elle permet aussi de répondre, lors d'une évaluation, à la question toujours posée : comment vos besoins de formation sont-ils identifiés ?

Étape 2 : hiérarchiser les priorités et fixer les objectifs

Le diagnostic produit toujours plus de besoins que le budget ne peut en couvrir. C'est normal, et c'est même sain : cela oblige à choisir. La hiérarchisation est donc le cœur politique du plan de formation. Elle traduit, en actes, ce que l'établissement considère comme prioritaire.

Une hiérarchie en quatre niveaux

Une règle simple aide à trancher sans se perdre. Les besoins se classent en quatre niveaux, à traiter dans l'ordre.

Cette hiérarchie ne signifie pas que le niveau 4 est méprisable — il pèse lourd dans la fidélisation — mais qu'on ne finance pas une spécialisation individuelle au détriment d'une formation à la sécurité incendie non à jour. En période de budget serré, on remonte du bas vers le haut : c'est toujours le développement individuel qui se réduit en premier, jamais la sécurité.

Transformer un besoin en objectif de formation

Un besoin n'est pas un objectif. « Améliorer la prise en charge des troubles du comportement » est un besoin ; ce n'est pas un objectif de formation exploitable. Un objectif se formule en termes de ce que les professionnels seront capables de faire à l'issue de la formation, de manière observable. Par exemple : « À l'issue de la formation, les soignants sauront identifier les facteurs déclenchants d'un trouble du comportement, adapter leur communication et leur posture, et transmettre leurs observations à l'équipe pluridisciplinaire. »

Cette rigueur dans la formulation a une conséquence directe : elle rend l'évaluation possible. Si l'objectif décrit un comportement observable, on pourra vérifier, quelques semaines après, s'il se traduit dans les pratiques. Un objectif vague produit une formation invérifiable.

Étape 3 : construire le calendrier sur l'année

Une fois les priorités posées et les objectifs formulés, reste à les inscrire dans le temps. C'est ici que beaucoup de plans, pourtant bien pensés sur le papier, échouent à l'exécution : faute d'un calendrier réaliste, les formations s'entassent en fin d'année, se télescopent avec les congés, ou se heurtent à l'impossibilité de libérer les équipes.

Partir des contraintes de terrain, pas de l'offre

La première question n'est pas « quand le prestataire est-il disponible ? » mais « quand pouvons-nous libérer les professionnels sans dégrader l'accompagnement ? ». Dans un EHPAD, certaines périodes sont plus tendues que d'autres : canicule, épidémies hivernales, congés d'été. Dans un IME, le rythme est largement dicté par le calendrier scolaire, avec des périodes de fonctionnement et des périodes de fermeture ou d'effectifs réduits. Construire le calendrier en ignorant ces réalités, c'est programmer des sessions que personne ne pourra suivre.

Étaler et alterner les formats

Un bon calendrier répartit la charge sur l'année et alterne les formats. Concentrer toutes les formations sur deux mois épuise les équipes et désorganise le service. À l'inverse, une action tous les mois, en variant les formats — présentiel court, e-learning à suivre à son rythme, analyse de pratiques en petit groupe — maintient une dynamique sans jamais surcharger.

Ce tableau n'est qu'un repère : chaque établissement a son propre rythme. Le principe, lui, reste valable partout : on planifie en fonction du terrain, on étale, on alterne, et on garde une marge pour l'imprévu — car il y aura toujours un imprévu.

Prévoir le remplacement et la continuité

Libérer un professionnel pour une formation, c'est une personne de moins auprès des résidents ou des jeunes accueillis. Le calendrier doit intégrer cette réalité : qui remplace, comment la continuité de l'accompagnement est assurée, comment l'information circule. Une formation qui désorganise le service au point de créer des tensions produit parfois plus de dégâts que de bénéfices à court terme. C'est l'un des arguments les plus solides en faveur des formats souples, que nous détaillerons plus loin.

Financer le plan sans se disperser

Le financement conditionne l'ampleur du plan, mais il ne doit jamais le piloter. On ne construit pas un plan de formation à partir de ce qui est finançable : on identifie d'abord les besoins prioritaires, puis on cherche, pour chacun, le bon canal de financement. Inverser cet ordre revient à laisser les dispositifs décider de la qualité de l'accompagnement.

Les principaux canaux selon le statut de l'établissement

Le paysage du financement dépend d'abord du statut de la structure : publique, privée à but non lucratif (associative) ou privée commerciale. Les circuits ne sont pas les mêmes.

Ces canaux ne s'excluent pas : un même établissement en mobilise généralement plusieurs. L'art consiste à orienter chaque action vers le financement le plus adapté, en tenant compte des règles de prise en charge, des plafonds et des délais de demande, qui varient et évoluent régulièrement. Sur ces règles précises, l'interlocuteur de référence — l'ANFH ou l'OPCO dont dépend l'établissement — reste la source à jour : mieux vaut vérifier auprès de lui que se fier à une information ancienne.

Le coût réel dépasse le coût pédagogique

Le prix affiché d'une formation n'est qu'une partie de son coût. Il faut y ajouter le temps de travail rémunéré pendant la formation, les éventuels remplacements, les frais de déplacement et d'hébergement pour les formations en présentiel hors les murs. Cette lecture en coût complet change parfois radicalement les arbitrages : une formation en ligne, à suivre sur site sans déplacement ni remplacement lourd, peut se révéler bien plus économique qu'un stage présentiel dont le prix pédagogique semblait pourtant comparable. C'est l'un des intérêts majeurs des formats souples pour les structures médico-sociales, où chaque heure d'absence se paie en organisation.

Choisir les bons formats de formation

Le format d'une formation n'est pas un détail logistique : il détermine en grande partie qui pourra effectivement se former, et ce qu'il en restera. Dans le médico-social, où libérer du personnel est un casse-tête permanent, le choix du format est souvent décisif pour que le plan passe du papier à la réalité.

Un panorama des formats et de leurs usages

Aucun format n'est supérieur en soi : tout dépend de l'objectif. Un geste technique se transmet mal par un module en ligne ; un socle de connaissances sur une maladie se diffuse très bien de cette manière, à moindre coût et sans désorganiser le service. Le bon plan combine les formats en fonction des objectifs, plutôt que d'imposer un format unique par habitude.

Pourquoi le e-learning s'impose de plus en plus dans le médico-social

La contrainte de libération des équipes explique l'essor des formations en ligne dans le secteur. Un module accessible à tout moment permet à chaque professionnel de se former sur ses temps disponibles, sans concentrer les absences ni engager de frais de déplacement. L'accès illimité, lorsqu'il est prévu, autorise en outre les révisions : un soignant peut revenir sur une leçon des mois plus tard, au moment où il en a besoin. Cette possibilité de revisiter le contenu au fil des situations rencontrées est un avantage réel sur le présentiel, dont il ne reste souvent qu'une trace écrite.

Ne pas négliger les outils entre les formations

La formation ne s'arrête pas à la dernière leçon. Ce sont les outils du quotidien qui ancrent les apprentissages dans les pratiques. Des supports de stimulation cognitive comme l'application EDITH prolongent, en séance auprès des personnes accueillies, ce qui a été appris en formation. Des tests cognitifs permettent de situer un point de départ et de suivre une évolution. Penser ces relais dès la construction du plan, c'est se donner les moyens que la formation produise des effets durables, et non un pic d'attention vite retombé.

Piloter, suivre et évaluer les effets

Un plan de formation qui n'est pas suivi n'est qu'une intention. Le pilotage transforme le document de janvier en réalité de décembre, et surtout il permet d'apprendre d'une année sur l'autre. C'est aussi ce que regarde une évaluation qualité : non pas seulement ce qui était prévu, mais ce qui a été réalisé, et avec quels effets.

Suivre la réalisation en continu

Le premier niveau de pilotage est le plus simple : où en est-on ? Un tableau de bord tenu à jour tout au long de l'année indique, pour chaque action prévue, si elle est planifiée, en cours, réalisée ou reportée, et pour combien de professionnels. Ce suivi évite l'effet « réveil de novembre », quand on découvre que la moitié du plan n'a pas été engagée et qu'il faut tout comprimer avant la clôture de l'exercice.

Évaluer à plusieurs niveaux

La vraie difficulté n'est pas de compter les heures réalisées : c'est d'apprécier ce que la formation a changé. On distingue classiquement plusieurs niveaux d'évaluation, du plus superficiel au plus significatif.

1. La satisfaction. Les participants ont-ils apprécié la formation ? Utile, mais très insuffisant : on peut apprécier une formation dont il ne reste rien.
2. Les acquis. Ont-ils appris quelque chose ? Un quiz, une mise en situation, un échange permettent de le vérifier à chaud.
3. Le transfert dans les pratiques. C'est le niveau décisif : les professionnels font-ils différemment, quelques semaines plus tard ? C'est ici que se joue l'utilité réelle.
4. L'effet sur l'accompagnement. Observe-t-on une évolution des indicateurs choisis en amont : moins d'événements indésirables d'un certain type, meilleurs retours des familles, climat apaisé ?

Il n'est ni possible ni nécessaire d'évaluer chaque action aux quatre niveaux. Mais pour les formations prioritaires, celles qui portent sur la qualité et la sécurité, aller au-delà de la simple satisfaction change la nature du plan : on cesse de former pour former, on forme pour transformer.

Boucler la boucle : le bilan qui nourrit l'année suivante

En fin d'exercice, le bilan du plan de formation ne se résume pas au taux de réalisation. Il pose trois questions : qu'avons-nous réalisé, qu'est-ce que cela a produit, et qu'en tirons-nous pour l'an prochain ? Ce bilan alimente directement le diagnostic de l'année suivante. Le plan de formation devient alors un cycle qui apprend de lui-même, plutôt qu'un exercice recommencé à zéro chaque janvier. C'est cette continuité, année après année, qui construit peu à peu une véritable culture de la compétence dans l'établissement.

Les erreurs les plus fréquentes

Certains écueils reviennent avec une régularité déconcertante. Les connaître, c'est déjà les éviter en grande partie. Voici ceux que l'on rencontre le plus souvent dans les EHPAD et les IME.

Trois erreurs qui coûtent particulièrement cher

Au-delà de ce tableau, trois erreurs méritent un développement, parce qu'elles se paient longtemps.

La première est de déconnecter le plan du projet d'établissement. Un plan qui ne sert aucune orientation stratégique consomme du budget sans faire avancer la structure. À l'inverse, un plan aligné sur le projet devient un instrument de sa mise en œuvre.

La deuxième est d'ignorer l'après-formation. On investit dans une session, puis rien n'est prévu pour ancrer les acquis : pas de temps d'échange, pas d'outil de suivi, pas de relais par l'encadrement. Les connaissances s'évaporent, et l'année suivante, on redemande la même formation. Prévoir l'ancrage dès la conception est bien plus rentable que de reformer sans cesse.

La troisième est de négliger l'analyse de pratiques et la prévention de l'épuisement. Dans des métiers exposés à la souffrance, à la maladie et parfois à la fin de vie, les compétences techniques ne suffisent pas. Des espaces réguliers pour parler des situations difficiles, encadrés par un professionnel formé, soutiennent les équipes et, indirectement, la qualité de l'accompagnement. Les omettre du plan, c'est laisser filer un levier majeur de fidélisation.

EHPAD ou IME : ce qui change concrètement

La méthode de construction d'un plan de formation est commune aux deux types d'établissements. Les priorités, elles, diffèrent, parce que les publics et les missions ne sont pas les mêmes. Il serait absurde de décliner à l'identique un plan pensé pour des personnes âgées et un plan destiné à un institut médico-éducatif.

Les priorités caractéristiques d'un EHPAD

En EHPAD, l'accompagnement de personnes âgées, souvent atteintes de troubles cognitifs et de polypathologies, oriente les priorités : compréhension et gestion des troubles du comportement liés aux maladies neuro-évolutives, prévention des chutes, prévention de la dénutrition et de la déshydratation, prévention des escarres, accompagnement de la fin de vie et soins palliatifs, communication avec des personnes désorientées, soutien aux relations avec les familles. La stimulation cognitive et le maintien du lien social y occupent une place croissante, en complément des soins.

Les priorités caractéristiques d'un IME

En IME, l'accompagnement d'enfants et d'adolescents en situation de handicap déplace le centre de gravité vers l'éducatif et le développemental : compréhension des troubles du neurodéveloppement, dont l'autisme, communication adaptée et supports de communication alternative, prévention et gestion des situations de crise et des comportements-défis, soutien à l'autodétermination et à l'inclusion, coordination avec les familles et avec l'école. Le ton et l'approche doivent rester résolument protecteurs et adaptés à l'âge, et toute observation de souffrance chez un enfant renvoie sans délai au médecin ou au psychologue.

Un point commun mérite d'être souligné : dans les deux cas, la gestion des troubles du comportement et la communication adaptée figurent parmi les besoins les plus transversaux. Les mécanismes diffèrent — un trouble lié à une maladie neuro-évolutive n'est pas un comportement-défi chez un enfant autiste — mais la posture professionnelle attendue se rejoint : observer, comprendre le déclencheur, adapter sa communication, transmettre à l'équipe, ne jamais improviser un geste relevant du soin sans consigne. Toute situation évoquant une souffrance ou un problème de santé se signale et se réfère au professionnel de santé compétent, seul habilité au diagnostic et au pronostic.

En définitive, construire un plan de formation annuel pertinent en EHPAD ou en IME ne consiste pas à remplir un tableau avant une échéance, mais à relier des besoins réels, des priorités assumées et des objectifs évaluables au service des personnes accueillies. La méthode est la même partout : diagnostiquer, hiérarchiser, planifier, financer, choisir les bons formats, piloter les effets. Les priorités, elles, se dessinent au plus près du public accompagné. C'est à cette condition que le plan cesse d'être une contrainte administrative pour devenir ce qu'il devrait toujours être : le principal levier de la qualité de l'accompagnement.

Pour aller plus loin

Ce guide expose la méthode. D'autres ressources de la série approfondissent chacune un aspect de la construction et du pilotage du plan de formation :

Côté ressources concrètes : le catalogue d'outils DYNSEO réunit des supports à imprimer utiles au pilotage — fiche de suivi de séance, tableau de suivi des compétences, plan de gestion des crises. Les tests cognitifs aident à situer un point de départ, et l'application EDITH sert de support de stimulation auprès des personnes accompagnées.

Questions fréquentes

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