SEP et vie quotidienne : 10 situations difficiles du quotidien et comment y répondre
Manager une équipe aujourd'hui, c'est aussi tenir un rôle qu'aucune fiche de poste ne décrit vraiment : repérer la souffrance avant qu'elle n'éclate, savoir quoi dire à un collaborateur qui décroche, et transmettre à la bonne personne sans se transformer en soignant ni en juge. Ces gestes relèvent d'une véritable posture professionnelle, et c'est précisément ce que travaille une formation professionnelle sur les risques psychosociaux (RPS) : non pas des grands principes, mais des réflexes utilisables un lundi matin.
La difficulté n'est pas de manquer de bonne volonté. C'est de tenir une position juste entre deux erreurs symétriques : en faire trop — endosser un rôle de psychologue improvisé — ou se réfugier derrière le « ce n'est pas mon métier » pour éviter une conversation inconfortable. Cet article détaille cette posture, la traçabilité attendue, la coordination d'équipe, la communication délicate et la prévention de votre propre usure, avec les phrases exactes qui fonctionnent.
L'essentiel en 30 secondes
La posture d'un manager de proximité face aux RPS tient en une phrase : observer et signaler relève de vous, accompagner relève d'un dispositif d'équipe, diagnostiquer et soigner relèvent des professionnels de santé.
- Repérer ne veut pas dire diagnostiquer : on décrit des faits datés et concrets, jamais un état psychologique.
- Tracer les signaux et les alertes protège le collaborateur, l'équipe et le manager lui-même.
- Coordonner avec les RH, le service de santé au travail et les représentants du personnel évite d'agir seul et hors cadre.
- Communiquer avec un collaborateur en difficulté s'apprend : accuser réception de l'émotion, décrire les faits, orienter.
- Se former réduit une grande part de la charge mentale du manager : beaucoup de stress vient de l'incertitude sur ce qu'il faut faire.
La posture managériale : jusqu'où va votre rôle
Le manager de proximité occupe une place singulière : il est le premier à voir. Avant les RH, avant le service de santé au travail, c'est lui qui perçoit le collaborateur qui s'isole, l'irritabilité nouvelle en réunion, les arrêts courts qui se répètent, la qualité de travail d'un pilier de l'équipe qui se dégrade sans explication. Cette proximité est une force. Elle devient un piège dès qu'on la confond avec un rôle de thérapeute.
La posture attendue n'est pas floue. Elle se décrit en trois cercles concentriques. Le premier, le vôtre : observer, décrire, alerter, aménager l'organisation dans votre périmètre. Le deuxième, celui du dispositif : RH, service de santé au travail, référent RPS, représentants du personnel, cellule d'écoute. Le troisième, celui du soin : médecin du travail, médecin traitant, psychologue. Confondre ces cercles, c'est soit sortir de son rôle, soit laisser un collaborateur sans réponse.
| Situation | ✅ Ce que vous pouvez dire ou faire | ❌ Ce qui sort de votre rôle |
|---|---|---|
| Un collaborateur semble à bout | « Je remarque que tu sembles fatigué en ce moment, comment ça va ? » puis écouter et orienter | Poser un diagnostic : « tu fais un burn-out » |
| Il confie une souffrance personnelle | Écouter, remercier de la confiance, proposer le service de santé au travail | Jouer les psychologues ou promettre de tout régler |
| Charge de travail manifestement excessive | Agir sur ce qui dépend de vous : priorités, délais, répartition | Nier le problème ou renvoyer la responsabilité sur l'individu |
| Un conflit s'installe dans l'équipe | Recevoir chacun, décrire les faits, poser un cadre | Prendre parti publiquement ou laisser pourrir |
| Vous suspectez du harcèlement | Recueillir les faits, alerter RH et santé au travail sans délai | Mener l'enquête seul ou confronter les personnes |
| Un collaborateur exprime une détresse pour lui-même | Ne pas rester seul, contacter immédiatement les secours et le dispositif interne | Minimiser, garder l'information pour soi, temporiser |
Le piège spécifique du manager : la double loyauté
Le manager de proximité est pris entre deux fidélités : envers sa hiérarchie, qui attend des résultats, et envers son équipe, dont il perçoit la fatigue. Cette tension est structurelle : elle n'est pas le signe d'un mauvais manager, mais la condition normale du poste. Le risque, c'est de la nier — en devenant le relais aveugle des objectifs, ou à l'inverse le protecteur qui filtre tout et absorbe seul la pression. Ni l'un ni l'autre ne tient dans la durée. La posture juste consiste à assumer cette place d'interface : faire remonter honnêtement ce que vit l'équipe, et redescendre honnêtement les contraintes, sans travestir ni l'un ni l'autre.
Avant d'agir, posez-vous une question : « Est-ce que je décris un fait, ou est-ce que j'interprète un état ? » Dire « il a manqué trois réunions ce mois-ci et rend ses dossiers en retard » relève de votre rôle. Dire « il est dépressif » n'en relève pas. La même règle vaut à l'oral et à l'écrit : le fait vous protège, l'étiquette vous expose.
Tracer et transmettre : quoi consigner, à qui
La traçabilité n'est pas une lubie administrative. Dans le champ des risques psychosociaux, elle remplit trois fonctions : elle protège le collaborateur en déclenchant une prise en charge au bon moment, elle protège le collectif en objectivant une situation, et elle protège le manager, dont l'employeur porte une obligation de sécurité et de protection de la santé physique et mentale (article L.4121-1 du Code du travail). Une alerte tracée est une alerte qui existe. Une inquiétude gardée pour soi n'a, humainement comme juridiquement, jamais eu lieu.
La plupart des transmissions échouent pour la même raison qu'en soin : elles livrent une conclusion au lieu d'une observation. « Untel ne va pas bien » n'aide personne à agir. Voici les cinq critères d'une trace utile.
- Un fait, pas une étiquette. Ce qui a été vu, entendu, mesuré — pas ce que vous en déduisez.
- Daté et situé. « Depuis la réorganisation de mars », « lors du dernier comité » : le repère temporel change tout.
- Le contexte immédiat. Surcharge ponctuelle, sous-effectif, tension client, changement d'outil : le fait ne se lit pas hors sol.
- Ce qui a déjà été tenté. L'aménagement testé, l'échange déjà eu : c'est ce qui évite de repartir de zéro.
- Ce qui est nouveau. Signaler explicitement qu'un comportement n'existait pas trois mois plus tôt : c'est ce qui déclenche l'action.
| ❌ Formulation inexploitable | ✅ Formulation utile |
|---|---|
| Il est démotivé | A refusé les deux dernières missions transverses qu'il acceptait auparavant ; ne prend plus la parole en réunion depuis mai |
| Elle est fragile en ce moment | Trois arrêts d'un à deux jours en six semaines ; a exprimé un profond épuisement lors d'un entretien le 14, ce qui n'était jamais arrivé |
| L'équipe est sous l'eau | Charge stable mais effectif passé de six à quatre depuis janvier ; heures supplémentaires en hausse sur trois collaborateurs |
| Il y a une mauvaise ambiance | Deux collaborateurs ne s'adressent plus la parole depuis un désaccord en réunion le 3 ; retards de livraison depuis |
| Il ne supporte plus son collègue | A demandé par écrit à ne plus travailler en binôme ; évoque des remarques répétées : faits à recueillir précisément |
| Elle va craquer | A dit textuellement « je n'y arrive plus » le 12 ; signaux à ne pas minimiser : alerte transmise le jour même |
À qui transmettre ? La règle est simple : au bon interlocuteur, et par écrit dès que la situation dépasse l'aménagement ordinaire. Un ajustement d'organisation reste dans votre périmètre. Une souffrance persistante, un soupçon de harcèlement, une charge structurellement intenable, une parole inquiétante sur soi-même appellent une transmission formalisée aux ressources humaines et au service de santé au travail. Le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP), que l'employeur doit tenir à jour selon l'INRS, est le réceptacle collectif de ces constats : vos remontées de terrain l'alimentent et lui donnent sa valeur.
Toute parole évoquant une intention de se faire du mal, ou tout signe de danger imminent, impose d'agir sans délai : ne restez jamais seul avec cette information, contactez immédiatement les services d'urgence de votre pays et le dispositif interne prévu. En matière de risques psychosociaux, aucun signal de ce type ne doit être minimisé, temporisé ou gardé confidentiel « par respect ». Le respect, ici, c'est de déclencher l'aide.
Posture, traçabilité, entretiens difficiles : les bons réflexes
La formation « Risques psychosociaux (RPS) — le rôle du manager de proximité » traite exactement ces sujets, avec des mises en situation concrètes : 16 leçons, 100 % en ligne, à votre rythme, pour transformer l'inquiétude diffuse en gestes précis.
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Aucun manager ne prévient seul les risques psychosociaux. La prévention est, par construction, une affaire collective, parce qu'elle touche à la fois l'organisation du travail, la santé des personnes, le droit et le dialogue social. Le manager qui tente d'agir seul commet deux erreurs : il se met en surcharge, et il empiète sur des périmètres qui ne sont pas les siens. Savoir qui fait quoi n'est pas une formalité : c'est la condition d'une action à la fois efficace et protectrice.
| Acteur | Ce qu'il apporte de spécifique |
|---|---|
| Manager de proximité | Le repérage au quotidien, l'aménagement de l'organisation dans son périmètre, l'alerte |
| Ressources humaines | Le cadre juridique, les dispositifs internes, la coordination et la mémoire des situations |
| Service de santé au travail / médecin du travail | L'évaluation de l'aptitude, les préconisations d'aménagement, le lien confidentiel avec le soin |
| Représentants du personnel / CSE | La remontée collective, le droit d'alerte, la participation à l'évaluation des risques |
| Référent RPS ou harcèlement | L'expertise dédiée, le recueil des signalements, l'appui méthodologique |
| Psychologue du travail / cellule d'écoute | L'accompagnement individuel, la prise en charge de la détresse, le débriefing collectif |
| Direction | Les arbitrages, les moyens, la cohérence de la politique de prévention |
Préparer trois minutes utiles avant une remontée
Que vous alertiez les RH, prépariez un point avec le service de santé au travail ou interveniez en réunion d'équipe, la même structure transforme une plainte en décision. Elle donne aussi du poids à la parole d'un manager de terrain, souvent le mieux informé et pourtant le moins entendu quand il arrive « les mains vides ».
- Un constat, formulé comme un fait daté : « depuis la fusion des deux services, trois collaborateurs ont dépassé le plafond d'heures deux mois de suite. »
- Une hypothèse, présentée comme telle : « ça pourrait venir du double reporting introduit en mai. »
- Une question précise : « peut-on clarifier qui valide quoi, de façon durable ? »
- Une proposition que vous êtes prêt à porter : « je peux tester une règle de priorisation pendant un mois et documenter le résultat. »
Distinguez toujours la prévention primaire (agir sur l'organisation du travail elle-même : charge, autonomie, clarté des rôles), secondaire (outiller les personnes : formation, gestion du stress) et tertiaire (prendre en charge celles qui sont déjà en souffrance). L'ANACT rappelle que la prévention primaire est la plus durable. Un manager qui ne joue que sur le tertiaire — le soutien après coup — épuise tout le monde, à commencer par lui-même.
Communiquer avec un collaborateur en difficulté
C'est le moment que tout le monde redoute : la conversation qu'on repousse parce qu'on a peur de mal faire. Or ne rien dire est presque toujours pire. Un collaborateur qui perçoit que son manager voit sa détresse sans jamais l'aborder se sent, au choix, transparent ou surveillé. Il n'existe pas de phrase parfaite ; il existe une posture : ouvrir sans forcer, écouter sans diagnostiquer, orienter sans se débarrasser.
Les trois situations les plus fréquentes
Ouvrir la conversation
On part d'un fait observé, sans étiquette : « j'ai remarqué que tu sembles plus tendu depuis quelques semaines. Je voulais prendre un moment pour savoir comment tu vas. » On laisse le silence exister. On ne remplit pas le vide.
Recadrer une demande impossible
« Je comprends ta demande. Ce n'est pas moi qui peux en décider seul, je la porte auprès des RH et je reviens vers toi avec une réponse claire. » On ne rejette pas la personne et on ne promet rien qu'on ne pourra tenir.
Orienter vers l'aide
« Ce que tu décris dépasse ce que je peux traiter à mon niveau, et c'est normal. Le service de santé au travail est là pour ça, en toute confidentialité. Veux-tu que je t'aide à prendre contact ? »
Quand l'entourage entre en jeu — un proche qui appelle, une situation personnelle qui déborde sur le travail — la même règle s'applique : on reste dans son périmètre. On peut accuser réception, rappeler les dispositifs internes, et transmettre à qui de droit. On ne commente pas la situation privée, on ne s'engage pas sur ce qui ne dépend pas de nous, et on ne relaie jamais une confidence en réunion d'équipe ou à la machine à café.
« Je comprends que ce soit difficile à vivre. » Accuser réception de l'émotion avant de répondre sur le fond fait retomber la plupart des situations tendues. On valide le ressenti sans valider forcément l'analyse, et sans s'engager sur une solution. ❌ À éviter : les « il faut relativiser », « tout le monde est fatigué », « ça va passer », qui donnent au collaborateur le sentiment de ne pas être entendu et referment la porte pour longtemps.
Un dernier point souvent négligé : la communication ne s'arrête pas à l'entretien. Ce qui a été convenu doit être suivi. Un collaborateur à qui l'on dit « je reviens vers toi » et qui n'a aucune nouvelle trois semaines plus tard retiendra une leçon durable : parler ne sert à rien. Notez la date de relance, tenez-la, et bouclez la boucle, même quand la réponse est « je n'ai pas encore d'arbitrage, mais je n'ai pas oublié ». Cette fiabilité vaut plus que n'importe quel discours sur la bienveillance.
Prévenir sa propre usure de manager
On parle beaucoup de la souffrance des équipes, et c'est juste. On parle beaucoup moins de celle des managers de proximité, qui sont pourtant en première ligne : ils absorbent la pression venue d'en haut, la fatigue venue d'en bas, et n'ont souvent personne à qui confier la leur. Prévenir les risques psychosociaux dans son équipe sans se prévenir soi-même n'a aucun sens : un manager épuisé devient, malgré lui, une source de risque pour les autres.
Les signaux
Fatigue qui ne cède plus au week-end, appréhension du dimanche soir, irritabilité inhabituelle, sommeil dégradé, sentiment de ne jamais en faire assez, difficulté à déconnecter le soir.
La mise à distance
Se surprendre à traiter les personnes comme des dossiers, à éviter les échanges, à expédier les entretiens. C'est un mécanisme de protection — et un signal d'alerte à prendre au sérieux.
Ce qui protège
Pouvoir parler des situations difficiles avec un pair ou un supérieur, disposer de repères clairs sur son rôle, et ne pas porter seul les décisions. L'isolement est le principal facteur aggravant.
Quand consulter
Si les signaux durent plusieurs semaines, en parler à la médecine du travail ou à son médecin. C'est un acte professionnel et responsable, jamais un aveu de faiblesse.
Un point mérite d'être dit explicitement : une part importante de la charge mentale du manager ne vient pas de la quantité de travail, mais de l'incertitude. Ne pas savoir si l'on a le droit d'aborder tel sujet, si l'on aurait dû alerter plus tôt, si telle parole engage sa responsabilité. Cette incertitude est épuisante parce qu'elle tourne en boucle, souvent la nuit. C'est là qu'une formation professionnelle sur les risques psychosociaux agit de la manière la plus concrète : en remplaçant le doute par des repères, elle allège une charge que l'on croyait irréductible.
Pour entretenir ses propres ressources cognitives et son équilibre, des outils grand public existent aussi. L'application JOE, dédiée aux adultes et à la santé mentale, propose des exercices de stimulation et des moments de pause active ; les tests cognitifs DYNSEO permettent de faire un point personnel. Ils ne remplacent évidemment pas un accompagnement professionnel, mais ils rappellent une évidence trop souvent oubliée : prendre soin de sa tête fait partie du métier.
Se former aux RPS : cadre, certification et financement
Se former aux risques psychosociaux n'est pas un supplément d'âme : c'est un maillon de l'obligation de sécurité de l'employeur, qui doit évaluer et prévenir les risques, y compris psychosociaux, et former son encadrement en conséquence. L'accord national interprofessionnel de 2008 sur le stress au travail et les travaux de l'INRS et de l'ANACT ont installé cette exigence dans le paysage : la formation des managers de proximité y figure comme un levier reconnu de prévention.
Sur le plan pratique, trois éléments sont attendus dans presque toutes les configurations : un programme écrit avec des objectifs pédagogiques, un organisme identifiable et certifié, et une preuve individuelle de réalisation. La certification Qualiopi joue ici un rôle clé : elle atteste de la qualité du processus de formation et conditionne, dans bien des cas, la possibilité d'un financement mobilisé par l'employeur.
| Élément attendu | Ce que fournit la formation DYNSEO |
|---|---|
| Programme détaillé | 16 leçons structurées, avec objectifs pédagogiques et mises en situation |
| Organisme certifié | Organisme de formation certifié Qualiopi — N° 11757351875 |
| Preuve de réalisation | Attestation de fin de formation nominative par apprenant |
| Souplesse d'organisation | 100 % en ligne, accès illimité, à son rythme — sans immobiliser l'équipe |
| Tarif lisible | 150 €, sans coût caché, pour l'intégralité du parcours |
Concernant le financement, la logique est toujours la même : la certification Qualiopi est la condition qui permet à un employeur d'envisager une prise en charge, au titre du plan de développement des compétences ou via son opérateur de compétences (OPCO). Elle ne la garantit pas. Les règles, plafonds, priorités de branche et procédures varient selon les employeurs et les financeurs. La bonne méthode : faites valider le programme et le devis par votre service RH ou votre OPCO avant l'inscription, jamais après. Un accord de prise en charge se demande en amont ; un remboursement rétroactif est rarement possible.
Une formation outille le manager ; elle ne se substitue ni à un dispositif de prévention structuré, ni à l'action sur l'organisation du travail, ni au recours aux professionnels de santé. Former les managers sans agir sur la charge, l'autonomie ou la clarté des rôles revient à demander aux personnes de mieux encaisser un environnement inchangé. La formation est un levier puissant à sa juste place : dans une démarche globale.
Déployer la formation dans une équipe
Le vrai risque d'une formation en ligne n'est pas qu'elle soit mal suivie : c'est qu'elle soit suivie, appréciée, puis sans effet trois semaines plus tard. Déployer une formation RPS dans une équipe de managers demande un minimum d'organisation, mais rien de lourd. Quelques mécanismes simples font toute la différence entre une formation consommée et une formation qui change les pratiques.
- Un cadrage de départ. Réunir les managers concernés, expliquer pourquoi cette formation, à quelle échéance, et ce qu'on en attend concrètement. Une formation imposée sans sens est déjà à moitié perdue.
- Un calendrier réaliste. Le format en ligne et l'accès illimité permettent d'étaler les 16 leçons sur plusieurs semaines. Mieux vaut deux leçons par semaine tenues qu'un marathon abandonné.
- Un suivi des présences et des attestations. L'espace de formation trace l'avancement ; l'attestation de fin de formation nominative constitue la preuve individuelle à archiver côté RH.
- Un point d'équipe après chaque étape. Cinq minutes : qu'est-ce qu'on retient, appliqué à quelle situation réelle, dès quand. C'est ce qui ancre l'acquis.
- Une décision par module. Une seule, mais réelle : une trame d'entretien adoptée, une règle de priorisation testée, un rituel d'équipe instauré.
- Un bilan à trois mois. Une question unique : qu'est-ce qui a changé pour les équipes ? C'est ce qui distingue une formation utile d'une case cochée.
Pour outiller ce déploiement, le catalogue d'outils gratuits DYNSEO propose des supports d'organisation et de suivi réutilisables. Ils ne sont pas spécifiques aux RPS, mais un timer, un tableau de suivi ou une trame partagée aident à tenir un rituel dans la durée — et c'est précisément la régularité qui manque le plus souvent aux bonnes intentions post-formation. L'ensemble des formations DYNSEO peut par ailleurs compléter ce parcours selon les besoins de l'équipe.
Pour aller plus loin
Situations du quotidienRisques psychosociaux (RPS) : 10 situations difficiles du quotidien et comment y répondre
Guide de fondRisques psychosociaux (RPS) : le guide complet pour comprendre ce qui se joue
La formationProgramme, contenu et à qui s'adresse la formation « RPS — le rôle du manager de proximité »
Ces approfondissements prolongent le présent article sans le répéter : le guide de fond pose les mécanismes, l'article de situations décline des cas concrets, la boîte à outils rassemble supports et aménagements, et la présentation détaille le programme de la formation. Vous pouvez aussi explorer l'ensemble du catalogue d'outils DYNSEO et les tests cognitifs, gratuits et immédiatement utilisables.
Questions fréquentes
Un manager doit-il repérer les risques psychosociaux lui-même ?
Oui pour le repérage, non pour le diagnostic. Le manager de proximité est le mieux placé pour observer des signaux : isolement, irritabilité nouvelle, arrêts répétés, dégradation inexpliquée du travail. Son rôle est de décrire ces faits, de les tracer et d'alerter le bon interlocuteur — RH, service de santé au travail, référent RPS. Il ne lui revient ni de poser un diagnostic, ni de qualifier un burn-out ou une dépression, ni de soigner. Confondre repérage et diagnostic expose le collaborateur comme le manager. La règle : on décrit, on trace, on oriente vers les professionnels compétents.
Que dire à un collaborateur qui semble en souffrance ?
On ouvre à partir d'un fait, sans étiquette : « j'ai remarqué que tu sembles tendu depuis quelques semaines, je voulais savoir comment tu vas. » On écoute sans interpréter, on laisse le silence exister, on accuse réception de l'émotion avec « je comprends que ce soit difficile ». Puis on oriente : « le service de santé au travail est là pour ça, veux-tu que je t'aide à prendre contact ? » On évite les « il faut relativiser » qui referment la porte. Et l'on tient parole : ce qui a été promis en entretien doit être suivi d'effet, sous peine de perdre toute confiance.
La formation aux RPS est-elle obligatoire pour les managers ?
L'employeur porte une obligation de sécurité incluant la santé mentale (article L.4121-1 du Code du travail) et doit évaluer puis prévenir les risques psychosociaux. La formation de l'encadrement figure parmi les leviers reconnus par l'INRS et l'ANACT, et l'accord national interprofessionnel de 2008 a installé cette exigence. Selon les branches et les accords d'entreprise, elle peut être plus ou moins formalisée. En pratique, ce qui est demandé lors des contrôles ou évaluations est un programme écrit, un organisme certifié et une preuve individuelle de réalisation. Vérifiez les règles précisément applicables avec votre service RH.
Comment une formation RPS peut-elle être financée ?
La certification Qualiopi de l'organisme est la condition qui permet à un employeur d'envisager une prise en charge, au titre du plan de développement des compétences ou via son opérateur de compétences (OPCO). Elle rend le financement possible, sans jamais le garantir : plafonds, priorités de branche et procédures varient selon les employeurs et les financeurs. La bonne méthode consiste à faire valider le programme et le devis par le service RH ou l'OPCO avant l'inscription. Un accord se demande en amont ; un remboursement rétroactif est rarement accordé. Ne présentez jamais un montant d'aide comme acquis tant qu'il n'est pas confirmé par écrit.
Comment éviter qu'une formation reste sans effet ?
En transformant chaque module en une décision unique, écrite et appliquée à une situation précise, plutôt qu'en intention générale. Un cadrage de départ qui donne du sens, un calendrier réaliste étalé sur plusieurs semaines, un point d'équipe de cinq minutes après chaque étape, un référent identifié, et un bilan à trois mois portant sur ce qui a réellement changé pour les équipes. Le suivi des présences et l'archivage des attestations complètent le dispositif côté RH. Sans ces mécanismes, même une formation bien suivie et appréciée s'efface en quelques semaines, faute d'ancrage dans les pratiques.
Cet article propose des repères professionnels généraux sur les risques psychosociaux. Les obligations de formation, les règles de financement et les périmètres de responsabilité varient selon les statuts, les branches et les employeurs : référez-vous à votre encadrement, à votre service RH, au service de santé au travail et aux dispositifs de votre organisation. En cas de danger imminent pour une personne, contactez sans délai les services d'urgence de votre pays. Ce contenu ne constitue ni un avis médical, ni un avis juridique.
Passer de l'inquiétude aux bons réflexes face aux risques psychosociaux
La formation professionnelle « Risques psychosociaux (RPS) — le rôle du manager de proximité » donne aux managers des repères clairs et des phrases utilisables : 16 leçons, 100 % en ligne, accès illimité, attestation nominative. Organisme certifié Qualiopi N° 11757351875.
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