Riesgos psicosociales (RPS): 10 situaciones difíciles del día a día y cómo responder

En este artículo

La formación asociada

Formación QualiopiRiesgos psicosociales (RPS) — el papel del gerente de proximidadDescubrir la formación →

Aquí hay diez de estas escenas ordinarias, descritas como ocurren. Para cada una: lo que realmente está en juego detrás del comportamiento, la reacción espontánea que agrava la situación, y la conducta a seguir — con las palabras exactas a decir, la postura a adoptar, y lo que se pone en marcha para evitar que esto vuelva a ocurrir. El objetivo no es convertirte en un terapeuta, sino hacerte útil en el momento adecuado, en tu rol y dentro de sus límites.

1. Él ya no dice nada en la reunión

Reunión de equipo del lunes. Un colaborador que normalmente es propositivo no dice nada desde hace algunas semanas. Llega, se sienta al fondo, mira su pantalla, no toma la palabra. Cuando lo solicitas, responde con un « está bien », sin más. Nadie ha reportado nada.

Lo que está en juego : el retiro social es una de las señales de alerta más tempranas y subestimadas en materia de RPS. Según el Instituto Nacional de Investigación y Seguridad (INRS), el repliegue sobre uno mismo y la disminución de la implicación figuran entre las manifestaciones posibles de un sufrimiento en el trabajo. No es necesariamente un desinterés : puede traducir una sobrecarga, un conflicto latente, un sentimiento de no ser escuchado, o una dificultad personal. Interpretado como desmotivación, este silencio conduce a reproches que aceleran el retiro. La trampa clásica consiste en esperar : uno se dice que la persona finalmente volverá por sí misma, o que insistir sería indiscreto. Sin embargo, cuanto más dura el retiro, más se solidifica, y más difícil se vuelve hablar de ello sin que la conversación tome tintes de convocatoria.

1. Nombra el hecho, no la intención. En privado, nunca frente al equipo : « He notado que intervienes menos desde hace algunas semanas. Quería saber cómo estás. »
2. Abre, luego deja que el silencio haga su trabajo. Haz una pregunta abierta — « ¿cómo va todo, en este momento, en el trabajo ? » — y cállate. Cuenta cinco segundos antes de reformular.
3. No intentes resolver todo en el intercambio. Tu papel es abrir la puerta, no diagnosticar. « ¿Qué te ayudaría, concretamente ? » es mejor que diez consejos.
4. Propón un punto de seguimiento fechado. « ¿Nos volvemos a ver el viernes ? » muestra que la atención no era circunstancial.

Para evitar que esto vuelva a ocurrir : establece puntos individuales regulares, cortos y predecibles, incluso cuando todo va bien. Un colaborador que tiene la costumbre de un espacio de intercambio no espera a estar mal para hablar, y el retiro se vuelve detectable mucho antes.

❌ A evitar : « No pareces motivado en este momento » — un juicio que pone a la defensiva y cierra la conversación antes de que comience.

2. Ella se quiebra y se echa a llorar

Fin de jornada, tu oficina. Abordas un expediente atrasado en un tono normal, y tu interlocutora comienza a llorar, sin que lo hayas visto venir. Ella se disculpa de inmediato : « perdón, es tonto, pasará ». No sabes qué hacer con tus manos.

Lo que está en juego : las lágrimas son una descarga, raramente relacionadas con el expediente en sí. A menudo señalan un desbordamiento acumulado — carga, tensiones, dificultades personales que desbordan sobre el trabajo. El reflejo de minimizar (« no es nada ») o de querer resolver el expediente a toda costa añade presión en el momento en que menos se necesita. Llorar frente a su gerente se vive a menudo como una pérdida de control vergonzosa : la forma en que recibas este momento determinará si la persona se atreverá, más tarde, a volver a hablar contigo antes de llegar a este punto.

1. Suspende el tema inmediatamente. « Dejemos el expediente a un lado, esperará. Ahora, estamos hablando de ti. »
2. Autoriza la emoción. « Tómate el tiempo que necesites, no hay problema. » Ofrece un pañuelo, mantente sereno, no dramatices.
3. No preguntes el porqué demasiado rápido. Espera a que vuelva la calma, luego : « ¿Quieres decirme algo al respecto, o prefieres que hablemos más tarde ? »
4. Orientar si es necesario. Recuerda la existencia de la medicina del trabajo, de la célula de escucha o del servicio de RRHH : « No estás obligada a llevar esto sola, hay personas cuya profesión es ayudar con esto. »

Para evitar que esto vuelva a suceder : una vez que haya regresado la calma, busque qué hizo desbordar el vaso — a menudo es una acumulación, raramente el expediente del momento. Tratar la causa de antemano (carga, plazos, reconocimiento) es mejor que esperar el próximo desbordamiento.

❌ A evitar : « Vamos, no es tan grave » o « hay que relativizar » — fórmulas que invalidan el sentimiento y enseñan a la persona a no mostrar nada.

3. « Estoy bien, yo manejo » — los signos de agotamiento

Desde hace semanas, llega temprano, se va tarde, responde correos por la noche y el fin de semana. Parece irritable, olvida cosas, dice estar « desbordado pero estoy bien ». Dudas : es tu elemento más fiable, y nunca se queja.

Lo que está en juego : a menudo son los más comprometidos quienes sufren el agotamiento profesional de manera más silenciosa. La Organización Mundial de la Salud (OMS) describe el síndrome de burnout como un síndrome relacionado con un estrés laboral crónico no controlado, que asocia agotamiento, distancia mental respecto al trabajo y disminución de la eficacia. No es un diagnóstico que tú pongas — eso corresponde al médico — sino un conjunto de signos que puedes identificar y señalar.

1. Parta de observaciones concretas, no de un sentimiento. « He visto correos tuyos a las 23 h varios días, y has mencionado dos olvidos esta semana. Eso me llama la atención. »
2. Interroga la carga real, no la voluntad. « Veamos juntos tu carga : ¿qué puede ser pospuesto, delegado o abandonado ? » El problema es organizativo antes de ser individual.
3. Actúa sobre lo que depende de ti. Priorizar, retirar una tarea, establecer horarios de conexión : son palancas de gestión, no favores.
4. Dirige hacia la medicina del trabajo sin esperar una queja : « Te propongo que pidas cita con la medicina del trabajo, es confidencial y puede ayudar a aclarar las cosas. »

Para evitar que esto vuelva a suceder : vigile los indicadores discretos — correos tardíos, días de vacaciones no tomados, fines de semana trabajados — y establezca reglas colectivas de desconexión. Lo que realmente protege no es la vigilancia individual del gerente, sino una organización del trabajo que no se basa en el sobreesfuerzo permanente.

❌ A evitar : felicitar la sobrecarga (« afortunadamente puedo contar contigo ») — un refuerzo que empuja a la persona un paso más hacia el agotamiento.

4. Dos colegas ya no se hablan

Dos miembros del equipo se evitan. Los intercambios se realizan por correo, en copia visible, con un tono seco. Los demás comienzan a elegir su bando. La atmósfera del open space se ha enfriado, y dos reuniones han sido innecesariamente tensas.

Lo que está en juego : un conflicto interpersonal no tratado es un factor de riesgo psicosocial reconocido. El informe Gollac (2011), referencia en Francia sobre los factores de RPS, identifica las relaciones sociales deterioradas en el trabajo entre las grandes familias de factores de riesgo. Dejado sin intervención, un conflicto entre dos personas contamina a todo el equipo y se transforma en sufrimiento colectivo.

1. Reciban a cada uno por separado primero. Objetivo : entender los hechos, no arbitrar. « He percibido tensiones. Me gustaría escuchar cómo vives la situación. »
2. Quédese en los hechos y los efectos sobre el trabajo. No es un tribunal de personalidades : « ¿Qué es lo que, concretamente, bloquea el trabajo entre ustedes ? »
3. Fije un marco común, no una reconciliación forzada. No se pide que se aprecien, sino que cooperen. Formalice reglas de funcionamiento claras.
4. Solicite un tercero si el conflicto supera su ámbito : RRHH, mediación. Si sospecha acoso, la situación cambia de naturaleza (ver situación 9).

Para evitar que esto vuelva a suceder : aclaren de antemano los roles, las responsabilidades y las reglas de funcionamiento del equipo. Muchos conflictos nacen de una falta de claridad — sobre quién decide, quién hace qué, quién responde de qué — mucho más que de una incompatibilidad de caracteres.

❌ A evitar : dejar hacer con la esperanza de que « se calme », o decidir públicamente a favor de uno — dos errores que instalan de forma duradera los bandos.

5. Retrasos y ausencias que se repiten

Un colaborador puntual desde hace años acumula retrasos y ausencias cortas desde hace dos meses. Proporciona justificantes, se disculpa, pero el motivo sigue siendo vago. Algunos miembros del equipo comienzan a encontrarlo injusto.

Lo que está en juego : un cambio de comportamiento en una persona fiable es una señal, no una falta que sancionar de inmediato. Retrasos y micro-ausencias pueden traducir una dificultad de orden profesional (pérdida de sentido, aprensión ante una tarea, conflicto) o personal (salud, apoyo, situación familiar). El reflejo disciplinario inmediato cierra la puerta a lo único útil : comprender.

1. Constaten sin acusar. « En los últimos dos meses, he notado varios retrasos, lo cual no es típico de ti. ¿Está pasando algo ? »
2. Distingan el marco y la persona. Pueden recordar las reglas mientras permanecen atentos : las dos cosas no son excluyentes.
3. Busquen una solución concreta y temporal si surge una necesidad : ajuste horario, prioridades revisadas, orientación hacia un interlocutor adecuado.
4. Registre el intercambio y el seguimiento acordado. Un informe factual protege a todos y evita que la situación se desvíe en un sentido u otro.

Para evitar que esto vuelva a suceder : traten el tema desde los primeros deslices, sin esperar a que se conviertan en un motivo de tensión en el equipo. Un intercambio amable y temprano casi siempre desactiva lo que un recordatorio tardío y seco solo agrava.

❌ A evitar : la reorientación colectiva alusiva en reunión — humillante, ineficaz e injusta para quienes no están involucrados.

6. Se ha exaltado delante de todos

En una reunión, un colaborador eleva la voz, interrumpe, golpea un expediente sobre la mesa y sale. El silencio cae. Unos minutos después, regresa a sentarse como si nada hubiera pasado. El equipo espera su reacción.

Lo que está en juego : una explosión repentina en alguien que no se comporta así habitualmente es casi siempre un desbordamiento, no malicia. La irritabilidad y la pérdida de control emocional están entre las manifestaciones posibles de un estrés sobrepasado descritas por el INRS. El comportamiento debe ser encuadrado — no es aceptable — pero la persona debe ser comprendida.

1. No resuelvan nada en caliente, ni delante del equipo. Restablezcan la calma : « Hacemos una pausa de diez minutos y continuamos. »
2. Reciban a la persona en privado, un poco más tarde. « Lo que pasó hace un momento no es típico de ti. Quería entender. »
3. Nombrar los dos planos por separado. El marco : « Ese tono, delante del equipo, no es posible. » La escucha : « Y al mismo tiempo, veo que algo no va bien. »
4. Traten la causa, no solo el incidente. Un desbordamiento aislado se puede corregir ; un desbordamiento repetido debe llevar a explorar la carga, las tensiones y, si es necesario, a orientar hacia la medicina del trabajo.

Para evitar que esto vuelva a suceder : un desbordamiento en público suele ser el síntoma de una presión que ha ido aumentando durante mucho tiempo. Después de haber tratado el incidente, regrese a la carga y los irritantes del día a día : ahí es donde se juega la prevención, no en el recordatorio de las normas.

❌ A evitar : responder con pura autoridad frente a testigos (« cálmate inmediatamente ») — eso humilla, escala y no enseña nada sobre la causa.

7. « ¿Puedo hablar contigo? » — la confidencia

Fin de jornada. Un colaborador cierra la puerta, duda, y luego te confiesa una dificultad personal pesada — separación, duelo, problema de salud, un ser querido en gran dificultad. Termina diciendo : « no sé por qué te digo esto ».

Lo que está en juego : cuando una persona se confía a su gerente, no es para obtener una solución, es para ser escuchada y sentirse menos sola. El peligro es doble : eludir (« no es mi papel ») o, por el contrario, asumir un rol de terapeuta que no es el tuyo y para el cual no estás capacitado. La correcta posición consiste en recibir la palabra con calidez mientras te mantienes en tu lugar : no tienes que resolver la vida privada de la persona, ni actuar como si no existiera. Lo que puedes ofrecer es una escucha real, una adaptación en el trabajo, y un puente hacia aquellos que son profesionales en ello.

1. Acepta la confidencia. « Gracias por decírmelo, entiendo que no es fácil de decir. » Ya es mucho.
2. Escucha sin aconsejar ni juzgar. Reformula para mostrar que estás siguiendo : « Si entiendo bien, en este momento es muy pesado de llevar. »
3. Mantente en tu rol : el trabajo. « De mi parte, puedo ver contigo lo que podemos ajustar en el trabajo. Para lo demás, hay personas que son profesionales en ello. »
4. Orienta de manera concreta. Medicina del trabajo, unidad de escucha psicológica, asistente social del trabajo. En caso de angustia aguda o comentarios preocupantes, orienta sin demora (ver la alerta más abajo).

Para evitar que esto vuelva a suceder : informa, de antemano y a todo el equipo, sobre los dispositivos de ayuda disponibles — medicina del trabajo, unidad de escucha, servicio social. Cuando estos recursos son visibles y normalizados, cada uno sabe a quién acudir sin tener que cruzar la puerta del gerente como último recurso.

❌ A evitar : prometer el secreto absoluto, o contar tu propia historia para « compadecer » — eso desvía la atención hacia ti y puede ponerte en dificultad.

8. Ella nunca toma sus vacaciones

Al final del año, observas que una colaboradora ha acumulado un saldo de vacaciones que no ha tomado. Ella responde : « prefiero estar aquí, si no se acumula y es peor a la vuelta ». Siempre está disponible, incluso por la noche.

Lo que está en juego : la sobreinversión y el presentismo son señales de alerta, al igual que el absentismo. Nunca desconectar puede traducir un miedo — a no estar a la altura, a ser reemplazable, o a enfrentar una carga que se ha vuelto ingobernable. Alegrarse de esta disponibilidad permanente es alimentar el mecanismo que lleva al agotamiento.

1. Valora el descanso, no la presencia. « Desconectar también es una forma de hacer bien tu trabajo a largo plazo. Me importa por ti. »
2. Busca qué protege el no descanso. « ¿Qué te preocupa al pensar en ausentarte ? » La respuesta a menudo revela una sobrecarga o falta de apoyo.
3. Organiza la continuidad. Un compañero, una transición clara, un verdadero derecho a la desconexión : se elimina la razón para no irse.
4. Da el ejemplo. Un gerente que envía correos el domingo permite implícitamente a todo el equipo no desconectar nunca.

Para evitar que esto vuelva a suceder : anticipe las rebajas de vacaciones a lo largo del año en lugar de en diciembre, y asegúrese de que cada puesto tenga un verdadero relevo. Un equipo donde se puede ausentarse sin sentirse culpable es un equipo donde el presentismo ya no tiene razón de ser.

❌ A evitar : « afortunadamente que siempre estás aquí » — la frase que transforma una alerta en un modelo a seguir para todos.

9. Se le reportan comentarios inapropiados

Un miembro del equipo viene a verte, incómodo : un colega haría comentarios repetidos, hirientes, hacia otra persona — observaciones, burlas, exclusión. « No sé si debería decírselo, pero me hace sentir incómodo. »

Lo que está en juego : entras en un ámbito donde el empleador tiene una obligación legal de prevención y protección. En España, el Código del Trabajo impone al empleador tomar las medidas necesarias para prevenir actos de acoso moral y sexual. Calificar los hechos de « acoso » no te corresponde ; recoger, proteger y transmitir, sí.

1. Tómalo en serio, sin calificar. « Gracias por decírmelo. Es importante, y no lo voy a dejar de lado. » No uses tú mismo la palabra « acoso » en esta etapa.
2. Recoge hechos datados y precisos, por escrito : quién, cuándo, qué, ante quién. Evita interpretaciones y juicios.
3. Alerta a los interlocutores adecuados sin demora. RRHH, referente de acoso, dirección : el tratamiento de tal situación no recae únicamente en el gerente cercano.
4. Asegúrate de la protección inmediata de la persona afectada y de quien ha reportado, y de la confidencialidad de todo.

Para evitar que esto vuelva a suceder : recuerda regularmente el marco — respeto, dignidad, tolerancia cero para los actos repetidos — y la existencia de un referente y un procedimiento de denuncia. La prevención del acoso depende primero de un marco claro, conocido por todos y recordado antes de que ocurran los hechos.

❌ A evitar : llevar a cabo solo una « investigación », confrontar a las personas uno mismo, o minimizar (« es humor, no hay que exagerar ») — tres errores que agravan la situación y comprometen la responsabilidad de la organización.

10. El regreso tras una larga ausencia

Un colaborador regresa el lunes después de varios meses de ausencia. No sabes muy bien cómo recibirlo : ¿hacer como si nada hubiera pasado ? ¿Hablar de ello ? Tienes miedo de decir lo que no debes, así que planeas no decir nada especial.

Lo que está en juego : el regreso tras una larga ausencia es un momento clave donde el riesgo de recaída o de nueva ausencia es real si la reincorporación no está bien preparada. Ignorarlo por torpeza deja a la persona sola ; hacer demasiado la estigmatiza. La buena postura es intermedia, preparada y articulada con la medicina del trabajo.

1. Anticipa antes del día D. Una visita de pre-reincorporación con la medicina del trabajo permite considerar, en confidencialidad, posibles adaptaciones. Es un derecho del trabajador.
2. Recibe de manera simple y sincera. « Contento de verte de nuevo. Vamos a ir a tu ritmo, dime qué necesitas. »
3. Reincorpora de manera progresiva. Prioridades aligeradas los primeros días, puntos regulares, sin recuperación masiva del retraso acumulado. Sigue las recomendaciones médicas que puedan existir.
4. Regula el relato colectivo por adelantado. Acuerda con la persona lo que se dice — o no — al equipo. El respeto a la vida privada es primordial.

Para evitar que esto vuelva a suceder : no considere la reanudación como un punto final, sino como un proceso. Un seguimiento regular en las primeras semanas, articulado con la medicina del trabajo, permite ajustar la carga a tiempo y prevenir una recaída — mucho más eficaz que un regreso triunfal seguido de un silencio.

❌ A evitar : « ¿Entonces, recuperado ? ¡Hay un retraso que recuperar ! » — una frase de pasillo que, en diez palabras, anula semanas de convalecencia.

Riesgos psicosociales (RPS) : qué hacer, el resumen

Estas diez escenas no tienen nada de excepcional : componen el día a día de cualquier gerente de proximidad. Lo que cambia no es su frecuencia, sino la forma de responder. Un mismo hilo conecta todas las buenas conductas : partir de un hecho observable en lugar de una etiqueta, abrir un espacio de diálogo sin intentar resolverlo todo, actuar sobre lo que concierne a la organización del trabajo, y orientar hacia los profesionales competentes tan pronto como la situación sobrepase su rol. La tabla a continuación sintetiza, para cada escena, lo que más a menudo ocurre y el reflejo a adoptar.

Para ir más lejos

Más allá de estas situaciones, prevenir los RPS también supone mantener un entorno de trabajo atento. El catálogo de herramientas gratuitas DYNSEO y los tests cognitivos pueden alimentar momentos de equipo en torno al bienestar ; la aplicación JOE, pensada para los adultos y la salud mental, propone actividades de estimulación cognitiva útiles en los recorridos de remobilización.

Preguntas frecuentes