Risques psychosociaux (RPS) : 10 situations difficiles du quotidien et comment y répondre

Voici dix de ces scènes ordinaires, décrites comme elles se produisent. Pour chacune : ce qui se joue réellement derrière le comportement, la réaction spontanée qui aggrave la situation, et la conduite à tenir — avec les mots exacts à dire, la posture à adopter, et ce que l'on met en place pour éviter que cela recommence. L'objectif n'est pas de faire de vous un thérapeute, mais de vous rendre utile au bon moment, dans votre rôle et dans ses limites.

1. Il ne dit plus rien en réunion

Réunion d'équipe du lundi. Un collaborateur habituellement force de proposition ne dit plus rien depuis quelques semaines. Il arrive, s'assoit au fond, regarde son écran, ne prend plus la parole. Quand vous le sollicitez, il répond par « ça me va », sans plus. Personne n'a rien signalé.

Ce qui se joue : le retrait social est l'un des signaux d'alerte les plus précoces et les plus sous-estimés en matière de RPS. Selon l'Institut national de recherche et de sécurité (INRS), le repli sur soi et la baisse d'implication figurent parmi les manifestations possibles d'une souffrance au travail. Ce n'est pas nécessairement un désengagement : cela peut traduire une surcharge, un conflit larvé, un sentiment de ne plus être entendu, ou une difficulté personnelle. Interprété comme de la démotivation, ce silence conduit à des reproches qui accélèrent le retrait. Le piège classique consiste à attendre : on se dit que la personne finira par revenir d'elle-même, ou qu'insister serait indiscret. Or plus le retrait dure, plus il se solidifie, et plus il devient difficile d'en parler sans que la conversation ne prenne des allures de convocation.

1. Nommez le fait, pas l'intention. En tête-à-tête, jamais devant l'équipe : « J'ai remarqué que tu interviens moins depuis quelques semaines. Je voulais prendre de tes nouvelles. »
2. Ouvrez, puis laissez le silence faire son travail. Posez une question ouverte — « comment ça va, en ce moment, côté travail ? » — et taisez-vous. Comptez cinq secondes avant de reformuler.
3. Ne cherchez pas à tout résoudre dans l'échange. Votre rôle est d'ouvrir la porte, pas de diagnostiquer. « Qu'est-ce qui t'aiderait, concrètement ? » vaut mieux que dix conseils.
4. Proposez un point de suivi daté. « On se refait un point vendredi ? » montre que l'attention n'était pas de circonstance.

Pour éviter que cela recommence : instaurez des points individuels réguliers, courts et prévisibles, même quand tout va bien. Un collaborateur qui a l'habitude d'un espace d'échange n'attend pas d'aller mal pour parler, et le retrait devient repérable bien plus tôt.

❌ À éviter : « Tu n'as pas l'air motivé en ce moment » — un jugement qui met en défense et referme la conversation avant qu'elle commence.

2. Elle craque et fond en larmes

Fin de journée, votre bureau. Vous abordez un dossier en retard sur un ton normal, et votre interlocutrice se met à pleurer, sans que vous l'ayez vue venir. Elle s'excuse aussitôt : « pardon, c'est bête, ça va passer ». Vous ne savez pas quoi faire de vos mains.

Ce qui se joue : les larmes sont une décharge, rarement liées au dossier lui-même. Elles signalent souvent un trop-plein accumulé — charge, tensions, difficultés personnelles qui débordent sur le travail. Le réflexe de minimiser (« ce n'est rien ») ou de vouloir régler le dossier à tout prix ajoute de la pression au moment où il en faut le moins. Pleurer devant son manager est souvent vécu comme une perte de contrôle honteuse : la façon dont vous accueillez ce moment déterminera si la personne osera, plus tard, revenir vous parler avant d'en arriver là.

1. Suspendez le sujet immédiatement. « On laisse le dossier de côté, il attendra. Là, c'est de vous qu'on parle. »
2. Autorisez l'émotion. « Prenez le temps qu'il vous faut, il n'y a aucun problème. » Tendez un mouchoir, restez posé, ne dramatisez pas.
3. Ne posez pas la question du pourquoi trop vite. Attendez que le calme revienne, puis : « Est-ce que vous voulez m'en dire un mot, ou est-ce que vous préférez qu'on en reparle plus tard ? »
4. Orientez si besoin. Rappelez l'existence de la médecine du travail, de la cellule d'écoute ou du service RH : « Vous n'êtes pas obligée de porter ça seule, il y a des personnes dont c'est le métier. »

Pour éviter que cela recommence : une fois le calme revenu, cherchez ce qui a fait déborder le vase — souvent une accumulation, rarement le dossier du moment. Traiter la cause en amont (charge, délais, reconnaissance) vaut mieux que d'attendre le prochain débordement.

❌ À éviter : « Allez, ce n'est pas si grave » ou « il faut relativiser » — des formules qui invalident le ressenti et apprennent à la personne à ne plus rien montrer.

3. « Ça va, je gère » — les signes d'épuisement

Depuis des semaines, il arrive tôt, part tard, répond aux mails le soir et le week-end. Il paraît irritable, oublie des choses, dit être « débordé mais ça va ». Vous hésitez : c'est votre élément le plus fiable, et il ne se plaint jamais.

Ce qui se joue : c'est souvent chez les plus investis que l'épuisement professionnel s'installe le plus silencieusement. L'Organisation mondiale de la santé (OMS) décrit le burn-out comme un syndrome lié à un stress professionnel chronique non maîtrisé, associant épuisement, distance mentale vis-à-vis du travail et baisse d'efficacité. Ce n'est pas un diagnostic que vous posez — cela relève du médecin — mais un faisceau de signes que vous pouvez repérer et signaler.

1. Partez d'observations concrètes, pas d'un ressenti. « J'ai vu des mails de ta part à 23 h plusieurs soirs, et tu as évoqué deux oublis cette semaine. Ça m'interpelle. »
2. Interrogez la charge réelle, pas la volonté. « Regardons ensemble ta charge : qu'est-ce qui peut être décalé, délégué ou abandonné ? » Le problème est organisationnel avant d'être individuel.
3. Agissez sur ce qui dépend de vous. Prioriser, retirer une tâche, cadrer les horaires de connexion : ce sont des leviers de manager, pas des faveurs.
4. Orientez vers la médecine du travail sans attendre une plainte : « Je te propose de prendre rendez-vous avec la médecine du travail, c'est confidentiel et ça peut aider à y voir clair. »

Pour éviter que cela recommence : surveillez les indicateurs discrets — mails tardifs, congés non pris, week-ends travaillés — et posez des règles collectives de déconnexion. Ce qui protège vraiment n'est pas la vigilance individuelle du manager, mais une organisation du travail qui ne repose pas sur le dépassement permanent.

❌ À éviter : féliciter la surcharge (« heureusement que je peux compter sur toi ») — un renforcement qui pousse la personne un cran plus loin vers l'épuisement.

4. Deux collègues ne se parlent plus

Deux membres de l'équipe s'évitent. Les échanges passent par mail, en copie visible, sur un ton sec. Les autres commencent à choisir leur camp. L'ambiance de l'open space s'est refroidie, et deux réunions ont été inutilement tendues.

Ce qui se joue : un conflit interpersonnel non traité est un facteur de risque psychosocial reconnu. Le rapport Gollac (2011), référence en France sur les facteurs de RPS, identifie les rapports sociaux dégradés au travail parmi les grandes familles de facteurs de risque. Laissé sans intervention, un conflit entre deux personnes contamine l'équipe entière et se transforme en souffrance collective.

1. Recevez chacun séparément d'abord. Objectif : comprendre les faits, pas arbitrer. « J'ai perçu des tensions. J'aimerais entendre comment tu vis la situation. »
2. Restez sur les faits et les effets sur le travail. Ce n'est pas un tribunal des personnalités : « Qu'est-ce qui, concrètement, bloque le travail entre vous ? »
3. Fixez un cadre commun, pas une réconciliation forcée. On ne demande pas de s'apprécier, mais de coopérer. Formalisez des règles de fonctionnement claires.
4. Sollicitez un tiers si le conflit dépasse votre périmètre : RH, médiation. Si vous soupçonnez du harcèlement, la situation change de nature (voir situation 9).

Pour éviter que cela recommence : clarifiez en amont les rôles, les responsabilités et les règles de fonctionnement de l'équipe. Beaucoup de conflits naissent d'un flou — sur qui décide, qui fait quoi, qui répond de quoi — bien plus que d'une incompatibilité de caractères.

❌ À éviter : laisser faire en espérant que « ça se tasse », ou trancher publiquement en faveur de l'un — deux erreurs qui installent durablement les camps.

5. Retards et absences qui se répètent

Un collaborateur ponctuel depuis des années accumule les retards et les absences courtes depuis deux mois. Il fournit des justificatifs, s'excuse, mais le motif reste flou. Certains membres de l'équipe commencent à trouver ça injuste.

Ce qui se joue : un changement de comportement chez une personne fiable est un signal, pas une faute à sanctionner d'emblée. Retards et micro-absences peuvent traduire une difficulté d'ordre professionnel (perte de sens, appréhension d'une tâche, conflit) ou personnel (santé, aidance, situation familiale). Le réflexe disciplinaire immédiat ferme la porte à la seule chose utile : comprendre.

1. Constatez sans accuser. « Sur les deux derniers mois, j'ai noté plusieurs retards, ce qui ne te ressemble pas. Est-ce qu'il se passe quelque chose ? »
2. Distinguez le cadre et la personne. Vous pouvez rappeler les règles tout en restant à l'écoute : les deux ne s'opposent pas.
3. Cherchez une solution concrète et temporaire si un besoin apparaît : aménagement horaire, priorités revues, orientation vers un interlocuteur adapté.
4. Tracez l'échange et le suivi convenu. Un compte rendu factuel protège tout le monde et évite que la situation ne dérive dans un sens ou dans l'autre.

Pour éviter que cela recommence : traitez le sujet dès les premiers écarts, sans attendre qu'ils deviennent un motif de tension dans l'équipe. Un échange bienveillant et précoce désamorce presque toujours ce qu'un rappel tardif et sec ne fait qu'envenimer.

❌ À éviter : le recadrage collectif allusif en réunion — humiliant, inefficace, et injuste pour ceux qui ne sont pas concernés.

6. Il s'est emporté devant tout le monde

En réunion, un collaborateur hausse le ton, coupe la parole, claque un dossier sur la table et sort. Le silence tombe. Quelques minutes plus tard, il revient s'asseoir comme si de rien n'était. L'équipe attend votre réaction.

Ce qui se joue : une explosion soudaine chez quelqu'un qui ne se comporte pas habituellement ainsi est presque toujours un débordement, pas de la malveillance. L'irritabilité et la perte de contrôle émotionnel figurent parmi les manifestations possibles d'un stress dépassé décrites par l'INRS. Le comportement doit être cadré — il n'est pas acceptable — mais la personne doit être comprise.

1. Ne réglez rien à chaud, ni devant l'équipe. Ramenez le calme : « On fait une pause de dix minutes et on reprend. »
2. Recevez la personne en tête-à-tête, un peu plus tard. « Ce qui s'est passé tout à l'heure ne te ressemble pas. Je voulais comprendre. »
3. Nommez les deux plans séparément. Le cadre : « Ce ton-là, devant l'équipe, ce n'est pas possible. » L'écoute : « Et en même temps, je vois que quelque chose ne va pas. »
4. Traitez la cause, pas seulement l'incident. Un débordement isolé se rattrape ; un débordement répété doit conduire à explorer la charge, les tensions et, si besoin, à orienter vers la médecine du travail.

Pour éviter que cela recommence : un débordement en public est souvent le symptôme d'une pression qui monte depuis longtemps. Après avoir traité l'incident, revenez sur la charge et les irritants du quotidien : c'est là que se joue la prévention, pas dans le rappel au règlement.

❌ À éviter : répondre par l'autorité pure devant témoins (« calme-toi immédiatement ») — cela humilie, escalade, et n'apprend rien sur la cause.

7. « Je peux vous parler ? » — la confidence

Fin de journée. Un collaborateur ferme la porte, hésite, puis vous confie une difficulté personnelle lourde — séparation, deuil, problème de santé, un proche en grande difficulté. Il termine par : « je ne sais pas pourquoi je vous dis ça ».

Ce qui se joue : quand une personne se confie à son manager, ce n'est pas pour obtenir une solution, c'est pour être entendue et se sentir moins seule. Le danger est double : se dérober (« ce n'est pas mon rôle ») ou, à l'inverse, endosser un rôle de thérapeute qui n'est pas le vôtre et pour lequel vous n'êtes pas formé. Le juste positionnement consiste à recevoir la parole avec chaleur tout en restant à sa place : vous n'avez ni à résoudre la vie privée de la personne, ni à faire comme si elle n'existait pas. Ce que vous pouvez offrir, c'est une écoute réelle, une adaptation côté travail, et un pont vers ceux dont c'est le métier.

1. Accueillez la confidence. « Merci de m'en parler, je mesure que ce n'est pas facile à dire. » C'est déjà beaucoup.
2. Écoutez sans conseiller ni juger. Reformulez pour montrer que vous suivez : « Si je comprends bien, en ce moment c'est très lourd à porter. »
3. Restez dans votre rôle : le travail. « De mon côté, je peux voir avec toi ce qu'on aménage côté travail. Pour le reste, il y a des personnes dont c'est le métier. »
4. Orientez concrètement. Médecine du travail, cellule d'écoute psychologique, assistante sociale du travail. En cas de détresse aiguë ou de propos inquiétants, orientez sans délai (voir l'alerte plus bas).

Pour éviter que cela recommence : faites connaître, en amont et à toute l'équipe, les dispositifs d'aide disponibles — médecine du travail, cellule d'écoute, service social. Quand ces relais sont visibles et banalisés, chacun sait vers qui se tourner sans avoir à franchir la porte du manager en dernier recours.

❌ À éviter : promettre le secret absolu, ou raconter votre propre histoire pour « compatir » — cela déplace l'attention sur vous et peut vous mettre en difficulté.

8. Elle ne prend jamais ses congés

En fin d'année, vous constatez qu'une collaboratrice a accumulé un solde de congés qu'elle n'a pas posé. Elle répond : « je préfère être là, sinon ça s'accumule et c'est pire au retour ». Elle est toujours joignable, même le soir.

Ce qui se joue : le surinvestissement et le présentéisme sont des signaux d'alerte, au même titre que l'absentéisme. Ne jamais couper peut traduire une peur — de ne pas être à la hauteur, d'être remplaçable, ou de retrouver une charge devenue ingérable. Se réjouir de cette disponibilité permanente, c'est nourrir le mécanisme qui mène à l'épuisement.

1. Valorisez le repos, pas la présence. « Couper, c'est aussi une façon de bien faire son travail sur la durée. J'y tiens pour toi. »
2. Cherchez ce que le non-repos protège. « Qu'est-ce qui t'inquiète à l'idée de t'absenter ? » La réponse révèle souvent une surcharge ou un manque de relais.
3. Organisez la continuité. Un binôme, une passation claire, un vrai droit à la déconnexion : on retire la raison de ne pas partir.
4. Montrez l'exemple. Un manager qui envoie des mails le dimanche autorise implicitement toute l'équipe à ne jamais décrocher.

Pour éviter que cela recommence : anticipez les soldes de congés en cours d'année plutôt qu'en décembre, et veillez à ce que chaque poste dispose d'un vrai relais. Une équipe où l'on peut s'absenter sans culpabiliser est une équipe où le présentéisme n'a plus de raison d'être.

❌ À éviter : « heureusement que tu es toujours là » — la phrase qui transforme une alerte en modèle à suivre pour tout le monde.

9. On vous rapporte des propos déplacés

Un membre de l'équipe vient vous voir, gêné : un collègue tiendrait des propos répétés, blessants, à l'encontre d'une autre personne — remarques, moqueries, mise à l'écart. « Je ne sais pas si je devrais vous le dire, mais ça me met mal à l'aise. »

Ce qui se joue : vous entrez dans un domaine où l'employeur a une obligation légale de prévention et de protection. En France, le Code du travail impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour prévenir les agissements de harcèlement moral et sexuel. Qualifier des faits de « harcèlement » ne vous revient pas ; recueillir, protéger et transmettre, si.

1. Prenez au sérieux, sans qualifier. « Merci de m'en parler. C'est important, et je ne vais pas le laisser de côté. » N'employez pas vous-même le mot « harcèlement » à ce stade.
2. Recueillez des faits datés et précis, par écrit : qui, quand, quoi, devant qui. Évitez les interprétations et les jugements.
3. Alertez les bons interlocuteurs sans délai. RH, référent harcèlement, direction : le traitement d'une telle situation ne relève pas du seul manager de proximité.
4. Veillez à la protection immédiate de la personne visée et de celle qui a signalé, et à la confidentialité de l'ensemble.

Pour éviter que cela recommence : rappelez régulièrement le cadre — respect, dignité, tolérance zéro pour les agissements répétés — et l'existence d'un référent et d'une procédure de signalement. La prévention du harcèlement tient d'abord à un cadre clair, connu de tous et rappelé avant que les faits ne surviennent.

❌ À éviter : mener seul une « enquête », confronter les personnes soi-même, ou minimiser (« c'est de l'humour, il ne faut pas exagérer ») — trois erreurs qui aggravent la situation et engagent la responsabilité de l'organisation.

10. Le retour après un arrêt long

Un collaborateur reprend lundi après plusieurs mois d'arrêt. Vous ne savez pas trop comment l'accueillir : faire comme si de rien n'était ? En parler ? Vous craignez de dire ce qu'il ne faut pas, alors vous prévoyez de ne rien dire de spécial.

Ce qui se joue : le retour après un arrêt long est un moment charnière où le risque de rechute ou de nouvel arrêt est réel si la reprise est mal préparée. L'ignorer par maladresse laisse la personne seule ; en faire trop la stigmatise. La bonne posture est intermédiaire, préparée, et articulée avec la médecine du travail.

1. Anticipez avant le jour J. Une visite de pré-reprise avec la médecine du travail permet d'envisager, en confidentialité, d'éventuels aménagements. C'est un droit du salarié.
2. Accueillez simplement et sincèrement. « Content de te revoir. On va y aller à ton rythme, dis-moi ce dont tu as besoin. »
3. Reprenez progressivement. Priorités allégées les premiers jours, point régulier, pas de rattrapage massif du retard accumulé. Suivez les préconisations médicales éventuelles.
4. Réglez le récit collectif en amont. Convenez avec la personne de ce qui est dit — ou non — à l'équipe. Le respect de la vie privée prime.

Pour éviter que cela recommence : ne considérez pas la reprise comme un point final mais comme un processus. Un suivi régulier les premières semaines, articulé avec la médecine du travail, permet d'ajuster la charge à temps et de prévenir une rechute — bien plus efficace qu'un retour en fanfare suivi d'un silence.

❌ À éviter : « Alors, remis ? Il y a du retard à rattraper ! » — une phrase de couloir qui, en dix mots, annule des semaines de convalescence.

Risques psychosociaux (RPS) : que faire, le récapitulatif

Ces dix scènes n'ont rien d'exceptionnel : elles composent le quotidien de tout manager de proximité. Ce qui change, ce n'est pas leur fréquence, mais la manière d'y répondre. Un même fil relie toutes les bonnes conduites : partir d'un fait observable plutôt que d'une étiquette, ouvrir un espace de parole sans chercher à tout résoudre, agir sur ce qui relève de l'organisation du travail, et orienter vers les professionnels compétents dès que la situation dépasse son rôle. Le tableau ci-dessous synthétise, pour chaque scène, ce qui se joue le plus souvent et le réflexe à adopter.

Pour aller plus loin

Au-delà de ces situations, prévenir les RPS suppose aussi d'entretenir un environnement de travail attentif. Le catalogue d'outils gratuits DYNSEO et les tests cognitifs peuvent nourrir des temps d'équipe autour du bien-être ; l'application JOE, pensée pour les adultes et la santé mentale, propose des activités de stimulation cognitive utiles dans les parcours de remobilisation.

Questions fréquentes