मनोवैज्ञानिक जोखिम (RPS): रोज़मर्रा की 10 कठिन स्थितियाँ और उनका समाधान कैसे करें

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यहाँ दस ऐसे सामान्य दृश्य हैं, जैसे वे होते हैं। प्रत्येक के लिए: जो व्यवहार के पीछे वास्तव में हो रहा है, स्वाभाविक प्रतिक्रिया जो स्थिति को बिगाड़ती है, और जो करना है — सही शब्दों के साथ, अपनाने के लिए मुद्रा, और जो हम इसे फिर से होने से रोकने के लिए स्थापित करते हैं। लक्ष्य आपको एक चिकित्सक बनाना नहीं है, बल्कि सही समय पर, आपकी भूमिका में और इसकी सीमाओं में उपयोगी बनाना है।

1. वह बैठक में कुछ नहीं कहता

सोमवार की टीम की बैठक। एक सहयोगी जो आमतौर पर प्रस्ताव देने वाला होता है, पिछले कुछ हफ्तों से कुछ नहीं कह रहा है। वह आता है, पीछे बैठता है, अपने स्क्रीन को देखता है, और अब बात नहीं करता। जब आप उसे बुलाते हैं, तो वह "मुझे ठीक लगता है" के साथ जवाब देता है, और कुछ नहीं। किसी ने कुछ नहीं बताया।

जो हो रहा है : सामाजिक वापसी RPS के मामले में सबसे प्रारंभिक और सबसे कम आंका जाने वाला चेतावनी संकेतों में से एक है। राष्ट्रीय अनुसंधान और सुरक्षा संस्थान (INRS) के अनुसार, आत्म-निवृत्ति और संलग्नता में कमी कार्यस्थल पर पीड़ा के संभावित संकेतों में से हैं। यह अनिवार्य रूप से disengagement नहीं है : यह एक अधिभार, एक छिपा हुआ संघर्ष, न सुने जाने की भावना, या व्यक्तिगत कठिनाई का संकेत हो सकता है। इसे demotivation के रूप में व्याख्यायित किया जाता है, यह मौन आरोपों की ओर ले जाता है जो वापसी को तेज करता है। क्लासिक जाल यह है कि इंतजार करना : हम सोचते हैं कि व्यक्ति अंततः खुद लौट आएगा, या जोर देना असभ्य होगा। लेकिन जितना अधिक वापसी होती है, उतना ही यह मजबूत होती है, और इसके बारे में बात करना उतना ही कठिन हो जाता है कि बातचीत एक आमंत्रण की तरह न लगे।

1. घटना का नाम लें, इरादे का नहीं। आमने-सामने, कभी टीम के सामने नहीं : « मैंने देखा कि तुम पिछले कुछ हफ्तों से कम हस्तक्षेप कर रहे हो। मैं तुम्हारी खबर लेना चाहता था। »
2. खुलें, फिर मौन को अपना काम करने दें। एक खुला प्रश्न पूछें — « इस समय, काम के मामले में, आप कैसे हैं ? » — और चुप रहें। पुनः शब्दों में कहने से पहले पांच सेकंड गिनें।
3. बातचीत में सब कुछ हल करने की कोशिश न करें। आपकी भूमिका दरवाजा खोलने की है, निदान करने की नहीं। « आपको वास्तव में क्या मदद करेगा ? » दस सलाहों से बेहतर है।
4. एक तारीख के साथ फॉलो-अप का प्रस्ताव रखें। « क्या हम शुक्रवार को फिर से एक बिंदु बना लें ? » दिखाता है कि ध्यान केवल परिस्थिति का नहीं था।

इसे फिर से होने से रोकने के लिए : नियमित, छोटे और पूर्वानुमानित व्यक्तिगत बिंदुओं की स्थापना करें, भले ही सब कुछ ठीक हो। एक सहयोगी जो बातचीत के लिए एक स्थान का आदी है, बुरा होने का इंतजार नहीं करता, और वापसी बहुत पहले पहचानने योग्य हो जाती है।

❌ बचने के लिए : « आप इस समय प्रेरित नहीं लगते » — एक निर्णय जो बचाव में डालता है और बातचीत को शुरू होने से पहले ही बंद कर देता है।

2. वह टूट जाती है और आँसू बहाती है

दिन का अंत, आपका कार्यालय। आप एक सामान्य स्वर में एक देर से चल रहे फाइल पर चर्चा करते हैं, और आपकी वार्ताकार रोने लगती है, बिना कि आपने इसे आते देखा हो। वह तुरंत माफी मांगती है : « माफ कीजिए, यह बेवकूफी है, यह ठीक हो जाएगा ». आप नहीं जानते कि अपने हाथों का क्या करें।

जो हो रहा है : आँसू एक निर्वहन हैं, जो शायद ही कभी फाइल से संबंधित होते हैं। वे अक्सर एक जमा हुआ अधिकता का संकेत देते हैं — बोझ, तनाव, व्यक्तिगत कठिनाइयाँ जो काम पर बह जाती हैं। कम करने की प्रवृत्ति (« यह कुछ नहीं है ») या किसी भी कीमत पर फाइल को हल करने की कोशिश उस समय दबाव डालती है जब इसकी सबसे कम आवश्यकता होती है। अपने प्रबंधक के सामने रोना अक्सर शर्मनाक नियंत्रण की हानि के रूप में अनुभव किया जाता है : जिस तरह से आप इस क्षण का स्वागत करते हैं, यह निर्धारित करेगा कि क्या व्यक्ति बाद में आपसे बात करने की हिम्मत करेगी, इससे पहले कि वह वहाँ पहुँच जाए।

1. विषय को तुरंत निलंबित करें। « हम फाइल को एक तरफ रखते हैं, यह इंतजार करेगा। यहाँ, हम आप के बारे में बात कर रहे हैं। »
2. भावना को अनुमति दें। « आपको जितना समय चाहिए, लें, इसमें कोई समस्या नहीं है। » एक रूमाल बढ़ाएँ, स्थिर रहें, नाटकीय न बनें।
3. बहुत जल्दी क्यों का प्रश्न न पूछें। शांति लौटने का इंतजार करें, फिर : « क्या आप मुझे इसके बारे में एक शब्द बताना चाहेंगी, या क्या आप चाहेंगी कि हम बाद में इसके बारे में बात करें ? »
4. यदि आवश्यक हो, तो मार्गदर्शन करें। श्रम चिकित्सा, सुनने वाली इकाई या एचआर सेवा के अस्तित्व की याद दिलाएँ : « आपको यह अकेले उठाने की आवश्यकता नहीं है, ऐसे लोग हैं जिनका यह काम है। »

फिर से ऐसा होने से रोकने के लिए : जब शांति लौट आए, तो यह देखें कि क्या चीज़ ने बर्तन को भर दिया — अक्सर यह एक संचय होता है, शायद ही कभी वर्तमान फाइल। पहले से कारण का समाधान करना (भार, समय सीमा, मान्यता) अगली बार के ओवरफ्लो का इंतज़ार करने से बेहतर है।

❌ से बचें : « चलो, यह इतना गंभीर नहीं है » या « इसका महत्व कम करो » — ऐसे वाक्य जो अनुभव को अमान्य करते हैं और व्यक्ति को कुछ भी न दिखाने के लिए सिखाते हैं।

3. « सब ठीक है, मैं संभाल लूंगा » — थकावट के संकेत

कई हफ्तों से, वह जल्दी आता है, देर से जाता है, शाम और सप्ताहांत में ईमेल का जवाब देता है। वह चिड़चिड़ा लगता है, चीज़ें भूल जाता है, कहता है « व्यस्त हूं लेकिन सब ठीक है »। आप हिचकिचाते हैं : यह आपका सबसे विश्वसनीय तत्व है, और वह कभी शिकायत नहीं करता।

जो हो रहा है : अक्सर सबसे अधिक निवेशित लोगों में पेशेवर थकावट सबसे चुपचाप स्थापित होती है। विश्व स्वास्थ्य संगठन (WHO) बर्नआउट को एक सिंड्रोम के रूप में वर्णित करता है जो अनियंत्रित पुरानी पेशेवर तनाव से संबंधित है, जिसमें थकावट, काम से मानसिक दूरी और प्रभावशीलता में कमी शामिल है। यह एक निदान नहीं है जो आप करते हैं — यह डॉक्टर का काम है — बल्कि संकेतों का एक समूह है जिसे आप पहचान सकते हैं और सूचित कर सकते हैं।

1. व्यक्तिगत अनुभव से नहीं, ठोस अवलोकनों से शुरू करें। « मैंने देखा कि तुम्हारी ओर से कई रातों में 11 बजे ईमेल आए, और तुमने इस सप्ताह दो भूलों का उल्लेख किया। यह मुझे चिंतित करता है। »
2. वास्तविक भार का सवाल पूछें, इच्छा का नहीं। « आओ हम तुम्हारे भार को एक साथ देखें : क्या कुछ चीज़ें स्थगित, सौंप या छोड़ दी जा सकती हैं ? » समस्या व्यक्तिगत होने से पहले संगठनात्मक है।
3. उस पर कार्रवाई करें जो आपके नियंत्रण में है। प्राथमिकता देना, एक कार्य को हटाना, कनेक्शन के समय को निर्धारित करना : ये प्रबंधक के लीवर हैं, कोई कृपा नहीं।
4. कार्य चिकित्सा की ओर मार्गदर्शन करें बिना किसी शिकायत की प्रतीक्षा किए : « मैं तुम्हें कार्य चिकित्सा के साथ अपॉइंटमेंट लेने का सुझाव देता हूं, यह गोपनीय है और इससे स्थिति स्पष्ट करने में मदद मिल सकती है। »

फिर से ऐसा होने से रोकने के लिए : सूक्ष्म संकेतों पर नज़र रखें — देर से ईमेल, न लिए गए अवकाश, काम किए गए सप्ताहांत — और सामूहिक डिस्कनेक्शन के नियम स्थापित करें। जो वास्तव में सुरक्षा करता है वह प्रबंधक की व्यक्तिगत सतर्कता नहीं है, बल्कि एक ऐसा कार्य संगठन है जो निरंतर ओवरस्टेपिंग पर निर्भर नहीं करता।

❌ से बचें : अधिभार की प्रशंसा करना (« खुशकिस्मती से मैं तुम पर भरोसा कर सकता हूं ») — एक ऐसा प्रोत्साहन जो व्यक्ति को थकावट की ओर एक कदम और बढ़ाता है।

4. दो सहयोगी अब बात नहीं करते

टीम के दो सदस्य एक-दूसरे से बचते हैं। बातचीत ईमेल के माध्यम से होती है, दृश्य कॉपी में, एक कठोर स्वर में। अन्य लोग अपना पक्ष चुनना शुरू कर देते हैं। ओपन स्पेस का माहौल ठंडा हो गया है, और दो बैठकें अनावश्यक रूप से तनावपूर्ण हो गई हैं।

जो हो रहा है : एक अनसुलझा व्यक्तिगत संघर्ष एक मान्यता प्राप्त मनो-सामाजिक जोखिम कारक है। गॉलैक रिपोर्ट (2011), जो फ्रांस में RPS के जोखिम कारकों पर संदर्भ है, कार्यस्थल पर बिगड़े हुए सामाजिक संबंधों को जोखिम कारकों के बड़े परिवारों में पहचानती है। बिना हस्तक्षेप के, दो व्यक्तियों के बीच का संघर्ष पूरी टीम को संक्रमित करता है और सामूहिक पीड़ा में बदल जाता है।

1. पहले प्रत्येक को अलग से सुनें। उद्देश्य : तथ्यों को समझना, मध्यस्थता नहीं करना। « मैंने तनाव महसूस किया है। मैं जानना चाहूंगा कि तुम स्थिति को कैसे जी रहे हो। »
2. तथ्यों और काम पर प्रभाव पर ध्यान दें। यह व्यक्तित्वों का न्यायालय नहीं है : « क्या वास्तव में आपके बीच काम को रोकता है ? »
3. एक सामान्य ढांचा स्थापित करें, न कि एक मजबूर सुलह। हमसे एक-दूसरे की सराहना करने के लिए नहीं कहा जाता, बल्कि सहयोग करने के लिए। स्पष्ट कार्य नियमों को औपचारिक बनाएं।
4. यदि संघर्ष आपके दायरे से परे हो, तो एक तीसरे पक्ष को शामिल करें : HR, मध्यस्थता। यदि आपको उत्पीड़न का संदेह है, तो स्थिति की प्रकृति बदल जाती है (स्थिति 9 देखें)।

फिर से ऐसा होने से बचने के लिए : पहले से टीम के भूमिकाओं, जिम्मेदारियों और कार्य करने के नियमों को स्पष्ट करें। कई संघर्ष अस्पष्टता से उत्पन्न होते हैं — कि कौन निर्णय लेता है, कौन क्या करता है, कौन किसका उत्तरदायी है — न कि व्यक्तित्वों की असंगति से।

❌ बचने के लिए : ऐसा होने देने की उम्मीद करना कि « यह ठीक हो जाएगा », या सार्वजनिक रूप से एक के पक्ष में निर्णय लेना — ये दोनों गलतियाँ हैं जो स्थायी रूप से पक्षों को स्थापित करती हैं।

5. बार-बार होने वाली देरी और अनुपस्थिति

एक सहयोगी जो वर्षों से समय पर है, पिछले दो महीनों से देरी और छोटी अनुपस्थिति जमा कर रहा है। वह प्रमाण पत्र प्रदान करता है, माफी मांगता है, लेकिन कारण अस्पष्ट है। टीम के कुछ सदस्य इसे अन्यायपूर्ण मानने लगे हैं।

जो हो रहा है : एक विश्वसनीय व्यक्ति में व्यवहार में बदलाव एक संकेत है, न कि तुरंत दंडित करने का एक अपराध। देरी और सूक्ष्म अनुपस्थिति पेशेवर (अर्थ खोना, कार्य की चिंता, संघर्ष) या व्यक्तिगत (स्वास्थ्य, सहायता, पारिवारिक स्थिति) कारणों को दर्शा सकती हैं। तात्कालिक अनुशासनात्मक प्रतिक्रिया समझने के लिए एकमात्र उपयोगी चीज़ के दरवाजे को बंद कर देती है।

1. बिना आरोप लगाए स्थिति का अवलोकन करें। « पिछले दो महीनों में, मैंने कई देरी नोट की हैं, जो तुम्हारे लिए असामान्य है। क्या कुछ हो रहा है ? »
2. फ्रेम और व्यक्ति के बीच अंतर करें। आप नियमों को याद दिला सकते हैं जबकि सुनने के लिए खुले रहते हैं : दोनों एक-दूसरे के खिलाफ नहीं हैं।
3. यदि कोई आवश्यकता उत्पन्न होती है तो एक ठोस और अस्थायी समाधान खोजें : समय का समायोजन, प्राथमिकताओं की समीक्षा, उपयुक्त संपर्क व्यक्ति की ओर मार्गदर्शन।
4. बातचीत और सहमति से अनुसरण को रिकॉर्ड करें। एक तथ्यात्मक रिपोर्ट सभी की रक्षा करती है और स्थिति को एक दिशा में या दूसरी दिशा में भटकने से रोकती है।

फिर से ऐसा होने से बचने के लिए : पहले ही भिन्नताओं के बारे में बात करें, यह इंतजार किए बिना कि वे टीम में तनाव का कारण बन जाएं। एक दयालु और प्रारंभिक बातचीत लगभग हमेशा उस चीज़ को शांत कर देती है जो एक देर से और कठोर अनुस्मारक केवल बढ़ा देती है।

❌ बचने के लिए : बैठक में संदर्भित सामूहिक पुनर्संरचना — अपमानजनक, अप्रभावी, और उन लोगों के लिए अन्यायपूर्ण जो प्रभावित नहीं हैं।

6. वह सभी के सामने भड़क गया

बैठक में, एक सहयोगी अपनी आवाज ऊँची करता है, बात काटता है, मेज पर एक फाइल पटकता है और बाहर चला जाता है। चुप्पी छा जाती है। कुछ मिनटों बाद, वह बिना कुछ कहे वापस आकर बैठ जाता है। टीम आपकी प्रतिक्रिया की प्रतीक्षा कर रही है।

जो हो रहा है : किसी ऐसे व्यक्ति में अचानक विस्फोट जो सामान्यतः ऐसा व्यवहार नहीं करता है, लगभग हमेशा एक ओवरफ्लो होता है, दुष्टता नहीं। चिड़चिड़ापन और भावनात्मक नियंत्रण की हानि INRS द्वारा वर्णित अत्यधिक तनाव के संभावित लक्षणों में से हैं। व्यवहार को सीमित किया जाना चाहिए — यह स्वीकार्य नहीं है — लेकिन व्यक्ति को समझा जाना चाहिए।

1. कुछ भी गर्मागर्म न निपटें, न ही टीम के सामने। शांति लाएं : « हम दस मिनट का ब्रेक लेते हैं और फिर से शुरू करते हैं। »
2. थोड़ी देर बाद व्यक्ति से आमने-सामने मिलें। « जो कुछ अभी हुआ, वह तुम्हारे लिए असामान्य है। मैं समझना चाहता था। »
3. दोनों स्तरों को अलग-अलग नाम दें। फ्रेम : « यह स्वर, टीम के सामने, स्वीकार्य नहीं है। » सुनना : « और साथ ही, मैं देखता हूँ कि कुछ ठीक नहीं है। »
4. कारण को निपटें, केवल घटना को नहीं। एक अलग ओवरफ्लो को संभाला जा सकता है ; एक बार-बार होने वाला ओवरफ्लो चार्ज, तनाव और, यदि आवश्यक हो, श्रम चिकित्सा की ओर मार्गदर्शन करने की जांच करनी चाहिए।

फिर से ऐसा होने से बचने के लिए : सार्वजनिक रूप से अति-प्रतिक्रिया अक्सर एक लंबे समय से बढ़ती दबाव का लक्षण होती है। घटना को संभालने के बाद, रोज़मर्रा की चुनौतियों और परेशानियों पर वापस आएं : यहीं पर रोकथाम होती है, नियमों की याद दिलाने में नहीं।

❌ बचें : गवाहों के सामने केवल अधिकार से जवाब देना (“ तुरंत शांत हो जाओ ”) — इससे अपमान होता है, स्थिति और बिगड़ती है, और इससे कारण के बारे में कुछ नहीं सीखा जाता।

7. « क्या मैं आपसे बात कर सकता हूँ ? » — विश्वास

दिन का अंत। एक सहयोगी दरवाजा बंद करता है, हिचकिचाता है, फिर आपको एक गंभीर व्यक्तिगत समस्या बताता है — अलगाव, शोक, स्वास्थ्य समस्या, एक करीबी व्यक्ति जो बड़ी मुश्किल में है। वह समाप्त करता है : « मुझे नहीं पता कि मैं आपको यह क्यों बता रहा हूँ »।

जो हो रहा है : जब कोई व्यक्ति अपने प्रबंधक को विश्वास में लेता है, तो इसका मतलब यह नहीं है कि वह समाधान चाहता है, बल्कि वह सुने जाने और कम अकेला महसूस करने के लिए है। खतरा दोहरा है : खुद को पीछे हटाना (“ यह मेरा काम नहीं है ”) या, इसके विपरीत, एक चिकित्सक की भूमिका निभाना जो आपकी नहीं है और जिसके लिए आप प्रशिक्षित नहीं हैं। सही स्थिति यह है कि आप गर्मजोशी से बात सुनें जबकि अपनी जगह पर रहें : आपको व्यक्ति की निजी जिंदगी को हल करने की आवश्यकता नहीं है, न ही ऐसा करना है जैसे कि वह मौजूद नहीं है। आप जो पेश कर सकते हैं, वह वास्तविक सुनवाई, काम के पक्ष में एक अनुकूलन, और उन लोगों की ओर एक पुल है जिनका यह पेशा है।

1. विश्वास को स्वीकार करें। “ मुझे यह बताने के लिए धन्यवाद, मैं समझता हूँ कि यह कहना आसान नहीं है. ” यह पहले से ही बहुत है।
2. बिना सलाह दिए या जज किए सुनें। यह दिखाने के लिए पुनः व्यक्त करें कि आप समझ रहे हैं : “ अगर मैं सही समझ रहा हूँ, तो इस समय यह बहुत भारी है. ”
3. अपने भूमिका में रहें : काम। “ मेरी ओर से, मैं देख सकता हूँ कि हम काम के पक्ष में क्या समायोजित कर सकते हैं। बाकी के लिए, ऐसे लोग हैं जिनका यह पेशा है. ”
4. व्यवस्थित रूप से मार्गदर्शन करें। कार्य चिकित्सा, मनोवैज्ञानिक सुनवाई सेल, कार्य सामाजिक कार्यकर्ता। तीव्र संकट या चिंताजनक टिप्पणियों की स्थिति में, तुरंत मार्गदर्शन करें (नीचे अलर्ट देखें)।

फिर से ऐसा होने से बचने के लिए : सभी टीम के लिए उपलब्ध सहायता उपायों को पहले से जानें — कार्य चिकित्सा, सुनवाई सेल, सामाजिक सेवा। जब ये सहायक दृश्य और सामान्य होते हैं, तो हर कोई जानता है कि किसकी ओर मुड़ना है बिना प्रबंधक के पास अंतिम उपाय के रूप में जाने के।

❌ बचें : पूर्ण गोपनीयता का वादा करना, या अपनी खुद की कहानी बताना “ सहानुभूति ” के लिए — इससे ध्यान आप पर चला जाता है और यह आपको मुश्किल में डाल सकता है।

8. वह कभी छुट्टी नहीं लेती

साल के अंत में, आप देखते हैं कि एक सहयोगी ने छुट्टियों का एक बैलेंस जमा किया है जिसे उसने नहीं लिया। वह जवाब देती है : “ मुझे यहाँ रहना पसंद है, नहीं तो यह जमा हो जाता है और लौटने पर यह और भी बुरा होता है. ” वह हमेशा उपलब्ध है, यहां तक कि शाम को भी।

जो हो रहा है : अधिक निवेश और उपस्थितता चेतावनी संकेत हैं, जैसे कि अनुपस्थिति। कभी भी नहीं कटना एक डर को दर्शा सकता है — सक्षम न होने का, प्रतिस्थापनीय होने का, या एक बोझ को फिर से प्रबंधित करने का। इस निरंतर उपलब्धता पर खुश होना, यह उस तंत्र को बढ़ावा देना है जो थकावट की ओर ले जाता है।

1. आराम को महत्व दें, उपस्थिति को नहीं। “ काटना, लंबे समय में अपने काम को सही तरीके से करने का एक तरीका है। मैं इसके लिए आपकी परवाह करता हूँ. ”
2. देखें कि गैर-आराम क्या सुरक्षित करता है। “ आपको अनुपस्थित होने के विचार से क्या चिंता है ? ” उत्तर अक्सर एक अधिभार या समर्थन की कमी को प्रकट करता है।
3. निरंतरता का आयोजन करें। एक जोड़ी, स्पष्ट हस्तांतरण, असली डिस्कनेक्ट का अधिकार : हम जाने का कारण हटा देते हैं।
4. उदाहरण प्रस्तुत करें। एक प्रबंधक जो रविवार को ईमेल भेजता है, अनजाने में पूरी टीम को कभी भी न रुकने की अनुमति देता है।

फिर से ऐसा होने से रोकने के लिए : साल के दौरान छुट्टियों की बिक्री की योजना बनाएं, दिसंबर में नहीं, और सुनिश्चित करें कि प्रत्येक पद पर एक सही संपर्क व्यक्ति हो। एक टीम जहां आप बिना किसी अपराधबोध के अनुपस्थित हो सकते हैं, वह टीम है जहां उपस्थिति की कोई आवश्यकता नहीं है।

❌ बचें : « किस्मत से तुम हमेशा यहाँ हो » — यह वाक्य एक चेतावनी को सभी के लिए अनुसरण करने के लिए एक मॉडल में बदल देता है।

9. आपको अनुचित टिप्पणियों की रिपोर्ट की जाती है

टीम का एक सदस्य आपसे मिलने आता है, शर्मिंदा : एक सहयोगी बार-बार, चोट पहुँचाने वाली टिप्पणियाँ कर रहा है, किसी अन्य व्यक्ति के खिलाफ — टिप्पणियाँ, मजाक, अलगाव। « मुझे नहीं पता कि क्या मुझे आपको बताना चाहिए, लेकिन यह मुझे असहज करता है। »

जो हो रहा है : आप एक ऐसे क्षेत्र में प्रवेश कर रहे हैं जहां नियोक्ता की रोकथाम और सुरक्षा की कानूनी जिम्मेदारी है। फ्रांस में, श्रम कोड नियोक्ता को मानसिक और यौन उत्पीड़न के कार्यों को रोकने के लिए आवश्यक उपाय करने का आदेश देता है। तथ्यों को « उत्पीड़न » के रूप में वर्गीकृत करना आपका काम नहीं है ; एकत्र करना, सुरक्षा करना और संप्रेषित करना, हाँ।

1. गंभीरता से लें, बिना वर्गीकृत किए। « मुझे इसके बारे में बताने के लिए धन्यवाद। यह महत्वपूर्ण है, और मैं इसे नजरअंदाज नहीं करने वाला हूँ। » इस स्तर पर खुद « उत्पीड़न » शब्द का उपयोग न करें।
2. तारीख और सटीक तथ्यों को एकत्र करें, लिखित में : कौन, कब, क्या, किसके सामने। व्याख्याओं और निर्णयों से बचें।
3. बिना देरी के सही संपर्ककर्ताओं को सूचित करें। एचआर, उत्पीड़न के संदर्भ, प्रबंधन : ऐसी स्थिति का समाधान केवल निकटतम प्रबंधक का कार्य नहीं है।
4. लक्षित व्यक्ति और रिपोर्ट करने वाले की तत्काल सुरक्षा

फिर से ऐसा होने से रोकने के लिए : नियमित रूप से ढांचे को याद दिलाएं — सम्मान, गरिमा, दोहराए गए कार्यों के लिए शून्य सहिष्णुता — और एक संदर्भ और रिपोर्टिंग प्रक्रिया की उपस्थिति। उत्पीड़न की रोकथाम सबसे पहले एक स्पष्ट ढांचे पर निर्भर करती है, जिसे सभी जानते हैं और जो घटनाओं के होने से पहले याद दिलाया जाता है।