Troubles psychiques au travail : comment adapter sa posture de manager
1 salarié sur 5 est concerné par un trouble psychique au cours de sa vie. Dépression, trouble bipolaire, schizophrénie, trouble anxieux sévère — les managers y sont confrontés régulièrement, sans y être préparés. Ce guide pratique donne les repères pour adopter la bonne posture : ni l'excès de protection qui infantilise, ni l'évitement qui isole.
Elle travaille dans l'équipe depuis quatre ans. Compétente, appréciée des clients, fiable sur les délais. En janvier, elle commence un arrêt maladie. Trois mois plus tard, la DRH informe son manager qu'elle va reprendre — avec un diagnostic de trouble bipolaire, reconnu en situation de handicap (RQTH). Le manager se sent perdu. Comment lui parler ? Faut-il mentionner le diagnostic ? Comment gérer les potentielles instabilités ? Que faire si une crise survient devant l'équipe ? Ces questions sont profondément légitimes, extrêmement fréquentes dans les organisations — et pourtant très largement sans réponse dans la formation managériale traditionnelle qui n'aborde presque jamais les troubles psychiques spécifiquement. Ce guide y apporte des repères concrets.
⚠️ Important : Ce guide aide les managers à adopter la bonne posture relationnelle et organisationnelle face aux troubles psychiques — pas à diagnostiquer ni à traiter. Seul un professionnel de santé peut établir un diagnostic. Le rôle du manager est d'observer, d'adapter, d'orienter et de maintenir un cadre de travail bienveillant.
adultes est concerné par un trouble psychique au cours d'une année donnée (OMS, 2023) — dans une équipe de 10 personnes, statistiquement 2 sont concernées
personnes reconnues travailleur handicapé (RQTH) pour trouble psychique en France — le premier motif de reconnaissance de handicap depuis 2021 (DREES)
des personnes atteintes de troubles psychiques souhaitent travailler et peuvent occuper un emploi avec un accompagnement adapté (EHESP, étude emploi et santé mentale 2022)
des personnes avec un trouble psychique au travail n'en ont pas informé leur manager, par peur de la stigmatisation ou des conséquences sur leur carrière (Malakoff Humanis, 2023)
1. Comprendre le spectre des troubles psychiques
1.1 Troubles psychiques et travail : de quoi parle-t-on ?
Le terme « troubles psychiques » recouvre un spectre large et souvent mal connu de conditions psychiatriques qui, à des degrés divers et selon les périodes de la vie, peuvent affecter le fonctionnement professionnel d'une personne. Il est essentiel de le distinguer d'autres notions voisines : le stress chronique et le burn-out (liés aux conditions de travail, pas nécessairement à une pathologie psychiatrique préexistante) et les troubles de la personnalité (caractère durable et non épisodique). Les troubles psychiques au sens strict incluent les troubles de l'humeur (dépression, trouble bipolaire), les troubles anxieux sévères (trouble obsessionnel compulsif, troubles phobiques, troubles paniques), les psychoses (schizophrénie, troubles schizo-affectifs) et les troubles post-traumatiques (PTSD).
Ce que tout manager doit retenir et intégrer comme point de départ de sa posture : ces troubles sont des pathologies médicales pleinement reconnues, qui font l'objet de traitements de plus en plus efficaces, et dont la grande majorité des personnes atteintes peuvent mener une vie professionnelle épanouissante et productive avec un accompagnement adapté. La schizophrénie n'empêche pas de travailler — et les études montrent que le travail est l'un des facteurs les plus protecteurs de la santé mentale pour les personnes qui en sont atteintes. Le vrai risque pour ces personnes — et le vrai enjeu pour leurs managers — est le stigmate et l'exclusion, pas le trouble lui-même.
🌊 Dépression caractérisée
Épisodes de tristesse persistante, perte d'intérêt, fatigue profonde, difficultés de concentration, perturbations du sommeil et de l'appétit. Durée minimale : 2 semaines pour un épisode caractérisé. Peut être récurrente ou chronique.
Ce que voit le manager : retrait, baisse de qualité, difficultés à se lever le matin, absences courtes répétées, pleurs possibles🔄 Trouble bipolaire
Alternance d'épisodes dépressifs (ralentissement, tristesse, retrait) et d'épisodes maniaques ou hypomaniaques (énergie excessive, impulsivité, besoin de sommeil réduit, projets multiples). Les phases stables peuvent être longues.
Ce que voit le manager : cycles de très haute activité suivis de phases de retrait, prises de décision impulsives en phase haute, absentéisme en phase basse🧩 Schizophrénie et troubles psychotiques
Altérations de la perception de la réalité (hallucinations, délires), désorganisation de la pensée, retrait émotionnel et social. Les traitements modernes permettent à la majorité des personnes de fonctionner en emploi, surtout avec aménagements.
Ce que voit le manager : difficultés à suivre une conversation complexe, retrait social, absences prolongées, comportements parfois difficiles à comprendre⚡ Troubles anxieux sévères (TOC, PTSD, phobies)
Anxiété excessive et persistante qui interfère avec le fonctionnement quotidien. Le TOC génère des rituels mentaux ou comportementaux chronophages. Le PTSD crée des réactions d'évitement et d'hypervigilance liées à un événement traumatique.
Ce que voit le manager : difficulté à remettre un travail (perfectionnisme anxieux), évitement de certaines situations, réactions disproportionnées à des événements déclencheurs2. Les trois écueils à éviter absolument
2.1 Le surinvestissement : quand la bienveillance devient handicapante
Le premier écueil, paradoxalement, est le plus courant chez les managers les plus empathiques et les mieux intentionnés : surinvestir dans l'accompagnement d'un collaborateur ayant un trouble psychique, au point de modifier leur comportement à son égard de façon tellement visible que ça génère progressivement une dynamique de mise à l'écart bienveillante — et donc une situation de discrimination indirecte, même non intentionnelle. Parler différemment à ce collaborateur en réunion, lui épargner systématiquement les dossiers difficiles, éviter de lui faire des retours sur sa performance, le protéger de toute pression — tout cela, bien que motivé par une volonté sincère d'aider, prive le salarié de son statut de professionnel à part entière et renforce la perception d'une incapacité fondamentale qui n'existe pas.
La clé est de maintenir les mêmes attentes professionnelles pour tous — tout en adaptant le format, les délais et les modalités de travail en accord avec les recommandations du médecin du travail. Un salarié avec un trouble bipolaire traité et stabilisé peut gérer des dossiers complexes — la question n'est pas « est-ce qu'il peut ? » mais « dans quelles conditions peut-il le faire au mieux ? »
2.2 L'évitement : quand l'ignorance crée l'exclusion
Le deuxième écueil, tout aussi répandu, est l'évitement actif — cesser de solliciter ce collaborateur pour les réunions importantes, l'exclure implicitement des projets stratégiques, éviter les conversations en tête-à-tête, ou transmettre systématiquement ses demandes à un autre membre de l'équipe pour « ne pas le déranger ». Cet évitement est presque toujours inconscient — il résulte d'un inconfort face à ce que le manager ne connaît pas et ne sait pas gérer. Mais ses effets sont réels et documentés : l'exclusion progressive d'un collaborateur de la vie professionnelle de l'équipe aggrave son état de santé mentale (le travail est un facteur protecteur clé) et expose l'employeur à un risque de discrimination.
2.3 Le déni : quand « tout va bien » n'aide personne
Le troisième écueil est le déni — faire comme si le trouble n'existait pas, ne jamais adapter ni le cadre ni les attentes, et gérer les conséquences fonctionnelles (absences, fluctuations de productivité, comportements difficiles) comme on les gérerait avec n'importe quel autre collaborateur. Ce déni peut être lui-même une forme de respect (« je le traite comme tout le monde ») — mais il est contreproductif parce qu'il ignore des besoins réels qui, s'ils sont pris en compte, permettent généralement au collaborateur d'être plus stable et plus performant dans la durée.
3. La posture juste : entre respect de la dignité et adaptation pragmatique
3.1 Les principes fondateurs de la bonne posture
Partir de la personne, pas du diagnostic
Le collaborateur est d'abord un professionnel avec des compétences et une valeur — son trouble est un contexte, pas une identité. Toutes les interactions professionnelles partent de la personne, pas de sa pathologie.
Adapter le « comment », pas le « quoi »
Maintenir les mêmes objectifs de qualité et de résultat — adapter la façon d'y parvenir (délais, formats, modalités de travail) en accord avec le médecin du travail. Ne pas réduire les responsabilités sans raison médicale validée.
Respecter la confidentialité absolument
Un salarié n'est jamais tenu de révéler son diagnostic à son manager. Si l'information est connue, elle ne doit pas être partagée avec l'équipe sans accord explicite du salarié concerné. Le secret médical protège le salarié — et protège aussi l'employeur.
Maintenir une régularité bienveillante
Les entretiens individuels réguliers sont particulièrement importants pour les personnes avec des troubles psychiques — ils créent un cadre prévisible et sécurisant. Les supprimer ou les annuler régulièrement envoie un signal de désengagement.
3.2 Ce que le manager peut dire et faire — formulations concrètes
💬 Conversation de retour après un arrêt lié à un trouble psychique
« Tu n'as pas besoin d'expliquer »
Couper court toute discussion sur la situation du collaborateur au nom du respect de sa vie privée — cette posture, bien intentionnée, prive le manager des informations nécessaires à l'adaptation et envoie le signal que le sujet est inconfortable.
« Qu'est-ce qui t'aiderait le plus ? »
Laisser le salarié définir ce dont il a besoin — sans lui demander de justifier son état ou de révéler son diagnostic. La question porte sur les besoins fonctionnels, pas sur la pathologie.
« J'en ai parlé à l'équipe pour les prévenir »
Informer l'équipe — même avec les meilleures intentions — sans l'accord explicite du salarié concerné est une violation grave de sa vie privée, potentiellement constitutive d'une discrimination.
Informer l'équipe sans révéler le diagnostic
« [Prénom] reprend progressivement après une absence médicale — je vous demande de lui laisser le temps de reprendre son rythme et de l'accueillir avec bienveillance. » Aucune information médicale partagée.
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Accéder à la formation →4. Adapter le cadre de travail : ce qui relève du manager
4.1 Les aménagements relevant du manager au quotidien
Certains aménagements ne nécessitent pas de procédure formelle et peuvent être mis en place par le manager dans les limites de son autonomie organisationnelle. Ces ajustements pragmatiques améliorent significativement la stabilité et la performance d'un collaborateur avec un trouble psychique sans requérir de formalisation lourde.
| Aménagement | Pourquoi c'est utile | Comment le mettre en place |
|---|---|---|
| Horaires flexibles ou décalés | Certains traitements psychotropes génèrent de la somnolence matinale ou des effets retardés au réveil. Un démarrage à 9h30 plutôt qu'à 8h30 peut changer radicalement la qualité de la journée. | Discussion informelle avec le salarié sur ses contraintes, en accord avec les préconisations du médecin du travail si disponibles |
| Réduction des interruptions | Les troubles anxieux et certaines phases dépressives amplifient la difficulté à se reconcentrer après une interruption. Un espace de travail ou des plages horaires protégées de l'open-space réduit cet impact. | Accord sur des plages de « concentration » dans l'agenda, télétravail partiel si adapté |
| Clarification explicite des priorités | L'anxiété et les phases dépressives génèrent une difficulté à prioriser et une tendance à la paralysie décisionnelle. Des priorités clairement définies (top 3 de la semaine) réduisent cette charge cognitive. | Point hebdomadaire court pour définir ensemble les 3 priorités de la semaine et le livrable attendu pour chacune |
| Délais de réponse élargis | La pression des délais courts est un facteur de déclenchement de crise pour plusieurs troubles. Des délais réalistes et négociés réduisent le niveau de stress chronique. | Anticiper les demandes avec plus de marge, ne pas solliciter en urgence sauf nécessité absolue |
| Entretiens 1:1 réguliers maintenus | La régularité et la prévisibilité du cadre managérial sont particulièrement importantes pour les personnes avec troubles psychiques — elles créent un ancrage stable dans l'environnement professionnel. | Maintenir les 1:1 même en période chargée, proposer un format court (20 minutes) si nécessaire |
4.2 Les aménagements formels qui passent par la médecine du travail et les RH
Certains aménagements dépassent le périmètre d'action du manager seul et nécessitent l'intervention coordonnée de la médecine du travail et des Ressources Humaines : temps partiel thérapeutique formalisé, aménagement significatif du poste (changement d'environnement physique, réduction de la mission, télétravail structurel), réorientation vers un autre poste, ou mise en place d'une RQTH (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé) avec l'appui de l'AGEFIPH. Le manager peut suggérer et faciliter ces démarches — il ne peut pas les décider seul.
💡 La RQTH, un outil utile à connaître : La Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH), délivrée par la MDPH, ouvre droit à des aménagements de poste financés par l'AGEFIPH, à une durée de travail adaptée, et à un accompagnement par Cap Emploi. Pour les personnes avec un trouble psychique, elle peut faciliter considérablement le maintien dans l'emploi. Le manager peut informer le salarié de l'existence de ce dispositif — sans le pousser à en bénéficier. La démarche reste entièrement à l'initiative du salarié.
5. Gérer les situations difficiles : crise, comportements déstabilisants, rechute
5.1 Quand le comportement du collaborateur déstabilise l'équipe
Certains troubles psychiques peuvent générer des comportements qui mettent le manager dans une position inconfortable : irritabilité excessive en réunion, propos incohérents, pleurs répétés, comportements d'agitation ou au contraire de retrait complet. Ces situations demandent une réponse calibrée — ni l'escalade immédiate (qui peut aggraver la situation), ni le silence complet (qui laisse l'équipe sans repère et peut constituer un manquement à l'obligation de sécurité).
La règle générale, issue des recommandations des psychiatres et des spécialistes du maintien dans l'emploi : si le comportement ne met en danger personne (ni le salarié concerné, ni ses collègues, ni des tiers), le manager intervient discrètement et individuellement après la situation — jamais en public, jamais dans l'instant de la crise, et jamais devant l'équipe. « Tu sembles avoir une journée difficile — est-ce qu'on peut se retrouver après cette réunion ? » Si le comportement met en danger le salarié ou d'autres personnes, le protocole d'urgence s'applique : médecin du travail, services de secours si nécessaire, aucune tentative de gestion solo d'une crise psychiatrique aiguë.
5.2 La rechute : comment réagir sans dramatiser ni minimiser
Les troubles psychiques — et en particulier le trouble bipolaire, la schizophrénie et certains troubles anxieux sévères — sont souvent caractérisés par des cycles : des phases stables parfois très longues alternent avec des épisodes de décompensation dont la fréquence et l'intensité varient selon les personnes et les traitements, mais qui restent parfois imprévisibles même avec un traitement adapté. Le manager doit intégrer cette réalité dans sa relation avec le collaborateur : une rechute ne signifie pas un échec de l'accompagnement ni une incapacité fondamentale — c'est la nature de certains troubles. La façon dont le manager gère une rechute — avec cohérence, sans dramatisation ni jugement — est souvent cliniquement aussi importante que la qualité de l'accompagnement pendant la phase stable.
Face à une rechute, trois attitudes sont contre-productives : la dramatisation (« encore un arrêt, on ne peut pas compter sur toi »), la minimisation (« allez, ça va passer, tu as déjà surmonté ça »), et le silence (ne rien dire jusqu'à ce que le salarié rentre). La posture juste est la cohérence bienveillante : maintenir le contact si le salarié le souhaite, préparer activement le retour, et traiter la situation avec la même normalité qu'un arrêt pour une pathologie physique chronique.
⚠️ Ce que le manager ne doit jamais faire en cas de comportement préoccupant : Tenter de gérer seul une crise psychiatrique aiguë · Contraindre physiquement un salarié · Appeler la famille sans l'accord du salarié (sauf danger de mort immédiat) · Lever le secret médical devant l'équipe · Sanctionner disciplinairement sans avoir épuisé les solutions d'accompagnement · Modifier unilatéralement les missions ou l'environnement de travail sans consulter la médecine du travail. En cas de doute : contacter les RH et la médecine du travail.
5 bis. Maintenir l'identité professionnelle : l'enjeu central
Pourquoi l'identité professionnelle est particulièrement importante
Pour de nombreuses personnes atteintes de troubles psychiques, le travail représente bien plus qu'une source de revenus — c'est un ancrage identitaire, un espace de socialisation et un facteur de stabilisation psychologique documenté cliniquement. Les études menées par l'Établissement Public de Santé Mentale (EPSM) et l'EHESP montrent que l'emploi est l'un des facteurs les plus protecteurs contre les rechutes pour les personnes atteintes de troubles sévères : il structure le temps, maintient des liens sociaux, génère un sentiment de compétence et de valeur, et réduit l'isolement qui amplifie les symptômes.
Cette réalité clinique a une implication directe pour le manager : maintenir le salarié dans un rôle professionnel clair et valorisé — avec des responsabilités réelles, des projets qui ont de la valeur, des retours sur son travail (y compris des retours constructifs) — n'est pas seulement une question de performance. C'est une contribution directe à sa santé. À l'inverse, réduire progressivement son périmètre de responsabilités, le mettre à l'écart des projets importants ou cesser de lui faire des retours (par peur de le fragiliser) aggrave l'état de santé mentale à long terme, même quand c'est fait avec les meilleures intentions du monde.
Le manager doit donc résister à deux tentation symétriques : celle de « protéger » en réduisant les responsabilités, et celle de « normaliser » en ignorant les besoins d'aménagement. La ligne de crête juste est : maintenir l'identité professionnelle complète tout en adaptant intelligemment les conditions dans lesquelles cette identité s'exprime. Pour les organisations qui ont investi dans la formation de leurs managers et missions handicap sur ce sujet, la formation certifiante DYNSEO Accompagner les troubles psychiques au travail donne les outils pour trouver cet équilibre délicat.
6. Le cadre légal : ce que le manager doit savoir
Les troubles psychiques peuvent constituer un handicap reconnu au sens de la loi du 11 février 2005 pour l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées — dès lors qu'ils affectent durablement et de façon significative le fonctionnement professionnel de la personne. À ce titre, l'employeur a une obligation d'aménagement raisonnable du poste de travail pour les travailleurs handicapés — y compris psychiques. Le refus d'aménagement raisonnable sans justification valable est constitutif d'une discrimination.
Sur la question du secret médical : le manager n'a pas à connaître le diagnostic de son collaborateur. Le médecin du travail peut préconiser des aménagements sans révéler la pathologie. Le salarié peut choisir de révéler son diagnostic — s'il le fait, cette information reste strictement confidentielle et ne peut pas influer sur les décisions professionnelles le concernant. Toute décision défavorable (mise à l'écart d'un projet, non-promotion, sanction) prise après la révélation d'un trouble psychique peut être requalifiée en discrimination si le lien est établi.
La formation certifiante DYNSEO Accompagner les troubles psychiques au travail couvre ce cadre légal et ses implications pratiques pour les managers et les DRH, en complément des aspects relationnels et organisationnels de l'accompagnement.
❓ FAQ — Troubles psychiques au travail
1. Un manager est-il obligé d'adapter le poste d'un salarié ayant un trouble psychique ?
Oui, si le trouble constitue un handicap au sens de la loi du 11 février 2005, l'employeur a une obligation d'aménagement raisonnable du poste. Cette obligation s'applique que la RQTH soit formellement reconnue ou non, dès lors que l'employeur est informé de la situation handicapante. « Raisonnable » signifie que l'aménagement ne doit pas constituer une charge disproportionnée pour l'employeur. En pratique, la médecine du travail définit les préconisations d'aménagement — le manager les met en œuvre dans son périmètre et en informe les RH pour les mesures qui dépassent son autorité. Le refus d'aménagement raisonnable sans justification valable est constitutif d'une discrimination fondée sur le handicap.
2. Que faire si le comportement d'un salarié avec un trouble psychique génère des difficultés dans l'équipe ?
La règle est de ne jamais gérer la situation publiquement ou dans l'urgence d'une situation tendue. Dans un premier temps, si le comportement ne met personne en danger, aborder le sujet en tête-à-tête avec le salarié concerné après la situation — sans mentionner son trouble si celui-ci n'a pas été révélé. Décrire le comportement observé et ses impacts (« lors de la réunion d'hier, tu as réagi de façon très vive à une remarque de Lucas — comment ça s'est passé pour toi ? »). Si le comportement génère des tensions durables dans l'équipe, impliquer la médecine du travail et les RH pour trouver des aménagements organisationnels. Si le comportement met en danger quelqu'un, appliquer immédiatement le protocole d'urgence (médecin du travail, services de secours si nécessaire).
3. Un salarié est-il obligé de révéler son trouble psychique à son manager ?
Non — un salarié n'est jamais légalement obligé de révéler son diagnostic à son manager ni à son employeur. Il peut choisir de le faire pour faciliter la mise en place d'aménagements — mais c'est entièrement sa décision. En revanche, s'il demande des aménagements via la médecine du travail dans le cadre d'une RQTH, l'employeur est informé de la reconnaissance du handicap sans nécessairement connaître le diagnostic précis. Le manager doit respecter ce choix : si le salarié ne révèle pas son diagnostic, le manager adapte son accompagnement sur la base des comportements observés et des préconisations de la médecine du travail — pas sur la base d'informations médicales.
4. Comment parler d'un trouble psychique à l'équipe sans violer la confidentialité ?
La règle est simple : ne rien dire sur la nature ou le diagnostic du trouble, et ne rien dire du tout sans l'accord explicite du salarié concerné. Si l'équipe a besoin d'être informée d'une absence ou d'un aménagement de travail, la formulation est neutre et factuelle : « [Prénom] reprend après une absence médicale — je vous demande de lui laisser du temps pour se réinstaller dans le rythme. » Point. Aucune information médicale, aucune mention du mot « trouble psychique » ou « handicap ». Si un membre de l'équipe pose des questions directes, le manager maintient la confidentialité : « C'est une question personnelle qui concerne uniquement [Prénom] — je te remercie de respecter son espace. »
5. Comment réagir si un collaborateur révèle spontanément son diagnostic en réunion ou en public ?
Accueillir la révélation avec calme et naturalité — sans sur-réagir positivement (ce qui stigmatise autant qu'une réaction négative) ni minimiser. « Merci de partager ça avec nous. » Continuer normalement la réunion. Dans les jours suivants, proposer un 1:1 au salarié pour lui demander s'il souhaite discuter d'aménagements éventuels. Rappeler à l'équipe la règle de confidentialité si nécessaire. Si d'autres membres de l'équipe expriment un inconfort ou des questions suite à cette révélation, les gérer individuellement — jamais collectivement.
6. Quelle est la différence entre un trouble psychique et un trouble de la personnalité dans le contexte professionnel ?
Dans le contexte du management, cette distinction est moins importante que dans le contexte clinique — parce que le manager n'a ni les outils ni la légitimité pour faire cette différence. Ce qu'il peut observer : un trouble psychique génère des épisodes distincts qui alternent avec des phases de fonctionnement normal ; un trouble de la personnalité se manifeste de façon plus constante et structurelle dans les interactions. En pratique, la posture du manager reste la même : observer les comportements professionnels, adapter le cadre de travail selon les préconisations médicales, et orienter vers les ressources appropriées. C'est le médecin du travail ou un psychiatre qui détermine la nature du trouble et les recommandations qui en découlent.
7. Un manager peut-il sanctionner disciplinairement un salarié dont les comportements difficiles sont liés à son trouble psychique ?
C'est une question légale complexe qui mérite une réponse nuancée. En théorie, les comportements professionnels (absences injustifiées, comportements violents envers des collègues, non-respect répété des obligations professionnelles) peuvent faire l'objet de mesures disciplinaires, même chez un salarié avec un trouble psychique. En pratique, toute mesure disciplinaire dans ce contexte expose l'employeur à un risque élevé de requalification en discrimination si elle est contestée — surtout si aucune mesure d'aménagement préalable n'a été tentée. La règle d'or : avant toute sanction, s'assurer que la médecine du travail a été consultée, que des aménagements adaptés ont été mis en place, et que les RH sont impliquées dans la décision. Une sanction prise sans ces précautions dans un contexte de trouble psychique connu est presque systématiquement risquée.
8. La formation DYNSEO aide-t-elle à gérer la relation avec la médecine du travail dans le cadre des troubles psychiques ?
Oui — la formation certifiante DYNSEO « Accompagner les troubles psychiques au travail » inclut un module spécifique sur la coordination avec la médecine du travail, les procédures d'aménagement de poste, la RQTH et le rôle de l'AGEFIPH. Elle donne aux managers et aux RH les repères pour travailler efficacement avec ces acteurs — notamment comment communiquer les besoins d'aménagement sans révéler d'informations médicales confidentielles, comment préparer une visite de reprise, et comment mettre en œuvre les préconisations du médecin du travail dans l'organisation concrète du travail.
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