Salariés aidants : comment les repérer et les soutenir sans perdre vos talents
1 salarié sur 5 est aidant d'un proche. Épuisement, absentéisme, perte de concentration, turnover — les conséquences sur la performance et l'engagement sont réelles. Ce guide pratique donne aux managers et aux RH les clés concrètes pour identifier et soutenir ces collaborateurs invisibles.
Elle arrive toujours parmi les premières le matin. Sa rigueur est exemplaire, son engagement sans faille depuis 7 ans. Depuis quelques mois, elle répond aux messages à 22h, elle semble absente en réunion, elle a posé plusieurs jours de congés en urgence. Son manager n'a rien dit — il pense qu'elle traverse une période difficile. En réalité, elle s'occupe seule de son père atteint de la maladie d'Alzheimer depuis que sa mère est décédée, et elle n'en parle pas parce qu'elle a peur d'être perçue comme moins fiable. Elle est salarié aidant. Et elle est à deux mois du burn-out. Ce scénario se joue chaque jour dans des milliers d'entreprises françaises — souvent sans que personne ne le voie venir, faute d'outils pour le repérer et y répondre. Ce guide pratique vous donne ces outils.
1. Qui sont les salariés aidants ? Un portrait en chiffres
1.1 Un phénomène massif et structurel
Le terme salarié aidant désigne tout collaborateur qui assure, en dehors de ses heures de travail (et parfois pendant), l'accompagnement régulier d'un proche en situation de dépendance, de handicap, de maladie grave ou de grande fragilité. Ce proche peut être un parent âgé, un conjoint malade, un enfant en situation de handicap, un frère ou une sœur souffrant d'un trouble psychiatrique, ou encore un ami proche considéré comme de la famille.
En France, selon les données consolidées de la DREES, de la fondation April et de la Caisse Nationale de Solidarité pour l'Autonomie (CNSA), le nombre total d'aidants est évalué à 11 millions — dont environ 4,3 millions exercent simultanément une activité professionnelle. Cela représente en moyenne un salarié sur cinq dans les entreprises françaises. Ce ratio monte à un salarié sur quatre chez les plus de 50 ans — une tranche d'âge qui représente souvent les profils les plus expérimentés et les plus difficiles à remplacer dans les organisations.
d'aidants en France — dont 4,3 millions actifs professionnellement, soit environ 1 salarié sur 5 dans les entreprises françaises
de productivité estimée chez les salariés aidants non accompagnés (IFOP / fondation Novartis, 2022)
consacrées en moyenne par jour à l'aidance, en plus du temps de travail — soit une charge équivalente à un deuxième mi-temps non rémunéré
risque de burn-out plus élevé chez les salariés aidants vs. les non-aidants (INRS, enquête RPS, 2021)
1.2 Les profils d'aidants en entreprise
L'aidant n'est pas un profil unique. En entreprise, on rencontre principalement quatre situations d'aidance qui génèrent des besoins d'adaptation différents.
👴 Aidant de parent âgé dépendant
- Situation la plus fréquente, touche surtout les 40-60 ans
- Intensité variable : de quelques heures/semaine à une présence quotidienne
- Pics de crise imprévisibles (chute, hospitalisation, fin de vie)
- Peut durer des années — épuisement progressif
- Sentiment de culpabilité fréquent vis-à-vis du travail
🧒 Aidant d'enfant en situation de handicap
- Concerne des salariés de tous âges et niveaux hiérarchiques
- Contraintes de planning rigides (rendez-vous médicaux, thérapies)
- Dimension émotionnelle très intense et durable
- Risque d'isolement social et professionnel
- Peut nécessiter des aménagements d'horaires permanents
💔 Aidant de conjoint malade
- Impact maximal sur l'organisation de vie privée et professionnelle
- Perte de l'équilibre familial antérieur, deuil du projet de couple
- Souffrance souvent tue, vécue comme très intime
- Risque fort de confusion entre aidant et soignant
- Isolement social amplifié par la honte ou la pudeur
🧠 Aidant de proche avec trouble psychiatrique
- Situation la plus méconnue et la moins bien accompagnée
- Imprévisibilité des crises — impossible d'anticiper
- Forte charge émotionnelle, risque d'épuisement rapide
- Stigmate fort — le salarié n'en parle généralement pas
- Besoin de compréhension, pas seulement de dispositifs
2. Repérer un salarié aidant sans envahir sa vie privée
2.1 Le défi du salarié aidant invisible
La première difficulté de l'accompagnement des salariés aidants est leur invisibilité. Contrairement à d'autres situations (un arrêt maladie, une grossesse, un accident), l'aidance n'est ni visible, ni systématiquement déclarée. Pour beaucoup de salariés aidants, le silence est une stratégie de protection : ils craignent d'être perçus comme moins disponibles, moins fiables, moins promotables. Ils ont souvent raison d'avoir cette crainte — les biais inconscients sur les « salariés à problèmes personnels » sont réels dans de nombreuses organisations.
Le résultat : les managers et les RH ne voient que les symptômes (absentéisme, baisse de performance, irritabilité, retards récurrents) sans en identifier la cause. Ils réagissent souvent par le recadrage ou l'entretien de performance — aggravant la situation d'un salarié qui avait précisément besoin d'être compris et soutenu.
💡 Règle d'or : Repérer un salarié aidant n'est pas une intrusion dans sa vie privée — c'est observer des comportements professionnels et créer les conditions d'une conversation ouverte. La différence entre curiosité inappropriée et management bienveillant tient à la posture : « j'observe que tu sembles traverser une période difficile — je suis disponible si tu veux en parler » n'est pas une question sur la vie privée.
2.2 Les signaux professionnels à observer
| Domaine | Signaux précoces (stade 1) | Signaux d'alerte (stade 2) | Signaux de crise (stade 3) |
|---|---|---|---|
| Présence | Retards ou départs anticipés répétés, consultation fréquente du téléphone | Absences courtes et fréquentes non planifiées, jours de congés posés en urgence | Arrêts maladie répétés, désorganisation notable de son planning |
| Concentration | Semble préoccupé, relecture des documents, questions répétées | Erreurs inhabituelles, oublis de réunions ou de tâches, difficulté à prioriser | Incapacité à terminer des projets qu'il gérait habituellement sans effort |
| Énergie | Fatigue visible en fin de journée, consommation accrue de café ou d'excitants | Épuisement permanent, phrases du type « je n'en peux plus » ou « je suis à bout » | Pleurs, irritabilité intense, retrait total des interactions sociales |
| Disponibilité | Refuse certaines missions avec des contraintes horaires inhabituelles | Décline systématiquement les déplacements professionnels et les événements hors horaires | Impossible à joindre sur certaines plages, meetings régulièrement interrompus |
3. Avoir la conversation : comment aborder le sujet sans maladresse
3.1 La posture juste pour ouvrir le dialogue
Le plus grand obstacle à l'accompagnement des salariés aidants est la peur du manager de mettre le doigt sur quelque chose qu'il ne sait pas gérer ensuite. Cette peur est compréhensible — mais elle ne doit pas conduire au silence. Un manager qui ignore les signaux n'évite pas le problème : il le laisse s'aggraver jusqu'à ce qu'il soit inévitable à traiter. Il y a une règle simple : mieux vaut une conversation maladroite et bienveillante que pas de conversation du tout.
💬 Exemple de conversation d'ouverture manager / salarié aidant
3.2 Ce qu'il ne faut pas faire
Questionner directement sur la vie privée
« Votre père est malade ? C'est quoi exactement comme maladie ? » n'est pas une conversation managériale — c'est une intrusion. Le manager n'a pas à connaître le détail de la situation personnelle. Ce qui lui importe : comment adapter le travail pour que le salarié puisse continuer à y contribuer.
S'ouvrir au dialogue sans forcer
« Je sens que tu traverses une période difficile — je suis disponible si tu veux en parler » ouvre une porte sans forcer à passer. Si le salarié ne veut pas parler, c'est son droit. L'essentiel est qu'il sache que son manager a remarqué et qu'il est disponible.
Minimiser ou normaliser
« C'est dur pour tout le monde » ou « Ça va aller, tu es fort(e) » sont des réponses qui ferment la conversation plutôt que de l'ouvrir. Elles nient la réalité de la charge aidante et découragent le salarié de revenir vers son manager la prochaine fois.
Reconnaître sans se substituer au thérapeute
« C'est une situation vraiment difficile et je comprends que ça demande beaucoup d'énergie » reconnaît la réalité sans dramatiser ni minimiser. Le manager n'est pas un thérapeute — son rôle est de reconnaître, d'adapter le travail, et d'orienter vers les bonnes ressources.
Laisser la situation sans suivi
Une conversation d'ouverture sans suite génère un sentiment d'abandon pire que le silence initial. Le salarié a pris le risque de se montrer vulnérable — si rien ne change et si personne ne revient vers lui, il se ferme définitivement.
Planifier un suivi régulier
« Je reviens vers toi dans 15 jours pour voir si les aménagements qu'on a mis en place fonctionnent » matérialise l'engagement. Ce suivi régulier — même court — maintient le canal de communication ouvert et permet d'ajuster au fur et à mesure.
Salariés aidants : accompagner sans perdre ses talents
La formation certifiante DYNSEO qui donne aux managers, RH et dirigeants les outils concrets pour repérer les salariés aidants, adapter leur management, mettre en place les dispositifs appropriés et éviter l'épuisement et le turnover. 100 % en ligne, à son rythme, déployable en multi-licences.
Accéder à la formation →4. Les mesures concrètes que l'entreprise peut mettre en place
4.1 Mesures d'adaptation organisationnelle
Flexibilité des horaires
Aménagement des plages de présence obligatoire, décalage de la prise de poste ou anticipation de fin de journée, possibilité de récupérer les heures prises en urgence. Ne nécessite pas de dispositif RH lourd — peut être décidé au niveau du manager direct dans beaucoup d'organisations.
Télétravail étendu
L'accès au télétravail — même pour des postes qui ne l'utilisaient pas habituellement — peut transformer la vie d'un salarié aidant en supprimant le temps de déplacement, en permettant des interventions rapides à domicile, et en réduisant la fatigue liée au cumul des rôles.
Droit à la déconnexion et pauses protégées
Formaliser que le salarié aidant n'est pas attendu en dehors de ses heures contractuelles — même en période intense. Cette protection explicite réduit la culpabilité et la spirale d'épuisement liée à la double disponibilité permanente.
Congés d'urgence aidant
Au-delà du congé proche aidant légal, certaines entreprises ont mis en place des jours de congés supplémentaires pour faire face aux urgences imprévues — sans devoir poser des congés personnels ou des RTT au dernier moment. Ce dispositif simple a un impact fort sur le sentiment de soutien perçu.
4.2 Mesures d'accompagnement psychologique et social
L'adaptation organisationnelle ne suffit pas seule — un salarié aidant a aussi besoin d'un soutien sur la charge émotionnelle et sociale que représente son rôle. Plusieurs dispositifs permettent à l'entreprise de jouer ce rôle de soutien sans empiéter sur la vie privée.
Le programme d'aide aux salariés (PAS) ou Employee Assistance Program (EAP) est l'un des outils les plus efficaces : il propose au salarié un accès confidentiel à des professionnels (psychologues, assistants sociaux, juristes) via un numéro de téléphone ou une plateforme en ligne. Pour un salarié aidant, accéder à une aide juridique sur le congé proche aidant ou à un soutien psychologique sur la culpabilité est précieux — et le fait que ce soit confidentiel et hors de l'entreprise est souvent la condition pour qu'il y ait recours.
Les groupes de parole aidants — organisés en interne ou en partenariat avec des associations spécialisées — permettent aux salariés aidants de se retrouver entre pairs, de partager leurs expériences et de sortir de l'isolement. Ces groupes sont facilement organisables en présentiel ou en visioconférence, et génèrent souvent une dynamique communautaire forte autour du sujet. Pour les managers qui craignent que le sujet soit tabou dans leur organisation, la formation DYNSEO Santé mentale au travail : libérer la parole et savoir orienter donne les outils pour créer les conditions de ces conversations.
5. Le cadre légal des salariés aidants en entreprise
⚖️ Principaux dispositifs légaux pour les salariés aidants
- Congé de proche aidant (art. L3142-16 et suivants Code du travail) : droit à un congé non rémunéré de 3 mois renouvelables (maximum 1 an sur toute la carrière) pour s'occuper d'un proche en situation de perte d'autonomie sévère ou en situation de handicap
- Allocation journalière du proche aidant (AJPA) : depuis 2020, compensation financière partielle versée par la CAF pendant le congé proche aidant — 58,59 €/jour pour une personne en couple, 69,65 €/jour pour une personne seule (2024)
- Don de jours de repos (loi Mathys, 2014) : un salarié peut donner anonymement des jours de RTT ou de congé à un collègue aidant d'un enfant gravement malade — dispositif étendu aux aidants d'adultes par certaines entreprises par accord collectif
- Art. L4121-1 Code du travail : obligation de sécurité de l'employeur — la surcharge liée à l'aidance doit être prise en compte dans l'évaluation des RPS au DUERP
- RQTH et AGEFIPH : si le proche aidé est reconnu travailleur handicapé, des aides AGEFIPH peuvent être mobilisées pour faciliter l'adaptation du poste du salarié aidant
- Accord QVCT : les entreprises peuvent intégrer dans leurs accords QVCT des engagements spécifiques sur les salariés aidants (jours de congés supplémentaires, EAP, politique de télétravail étendu)
La formation DYNSEO Salariés aidants : accompagner sans perdre ses talents aborde l'ensemble de ces dispositifs légaux dans leur dimension pratique — comment les expliquer aux managers, comment les proposer sans imposer, et comment les articuler avec la politique RH globale de l'entreprise.
6. Le ROI de l'accompagnement des salariés aidants
6.1 Le coût de l'invisibilité
Les entreprises qui n'ont pas mis en place de politique de soutien aux salariés aidants supportent des coûts importants qu'elles n'identifient généralement pas comme tels. Le présentéisme (être physiquement présent mais cognitivement absent ou affectivement épuisé) représente selon l'INRS une perte de productivité de 20 à 30 % chez les salariés en difficulté — et cette perte est invisible dans les statistiques d'absentéisme car le salarié est compté présent. L'absentéisme des salariés aidants est en moyenne 30 % supérieur à celui des non-aidants. Et le turnover, quand le salarié juge que son entreprise ne peut pas s'adapter à sa situation, coûte entre 6 et 18 mois de salaire chargé selon le niveau de poste.
Pour une entreprise de 500 salariés avec 100 aidants potentiels (20 %), dont 20 % en difficulté significative et 10 % de turnover annuel sur ce profil, le coût annuel non optimisé peut dépasser 500 000 euros — sans compter les coûts indirects liés à la baisse de qualité, au risque juridique RPS et à l'impact sur la marque employeur. Ces chiffres, présentés au CODIR ou au Conseil d'administration, constituent souvent l'argument décisif pour investir dans une politique aidants structurée plutôt que de continuer à absorber individuellement des situations qui coûtent collectivement très cher.
6.2 Le ROI d'une politique proactive
À l'inverse, les études menées dans des entreprises ayant mis en place une politique structurée de soutien aux salariés aidants montrent des résultats mesurables : réduction de l'absentéisme de 15 à 25 %, amélioration de l'engagement mesuré par les enquêtes internes, renforcement de la marque employeur (les salariés aidants non reconnus sont parmi les plus critiques sur les plateformes comme LinkedIn ou Glassdoor), et fidélisation de profils seniors expérimentés que l'entreprise aurait autrement perdus. BNP Paribas, Orange, SNCF et plusieurs autres grands groupes français ont formalisé leur politique aidants avec des résultats documentés — et en ont fait un argument de différenciation dans leurs rapports RSE et leurs communications employeur. La formation des managers est l'investissement à l'impact le plus rapide — elle change les comportements de première ligne sans nécessiter de dispositifs RH lourds.
Si votre organisation souhaite aller plus loin dans la prévention des risques RPS associés aux aidants, la formation DYNSEO Détecter et prévenir le burn-out dans son équipe est un complément naturel — elle donne aux managers les signaux d'alerte et les protocoles d'intervention pour les situations de décompensation, qui sont particulièrement fréquentes chez les salariés aidants en phase de surcharge.
7. Construire une culture d'entreprise inclusive pour les aidants
7.1 Au-delà des dispositifs : le changement culturel
Les dispositifs légaux et organisationnels sont nécessaires — mais insuffisants si la culture managériale ne les soutient pas. Un congé proche aidant formellement disponible dans le règlement intérieur mais jamais utilisé parce que le salarié craint de se griller auprès de son manager est un dispositif qui n'existe pas dans les faits. La véritable politique aidant se construit à trois niveaux simultanément : le cadre légal et réglementaire (dispositifs disponibles), les pratiques managériales (comportements concrets des managers), et la culture organisationnelle (ce qui est valorisé, reconnu, et raconté dans l'entreprise).
Ce troisième niveau — la culture — est le plus déterminant et le plus difficile à changer. Il ne se décrète pas dans un email de la DRH : il se construit progressivement, acte par acte, conversation par conversation, pendant plusieurs mois ou années. Il passe par des actes symboliques forts qui normalisent la situation aidante sans la stigmatiser : un dirigeant qui dit publiquement avoir pris un congé proche aidant, un manager qui évoque en réunion d'équipe que son organisation doit s'adapter à une situation personnelle d'un collaborateur sans en révéler les détails, une DRH qui intègre le sujet aidants dans la newsletter interne, un CSE qui organise une conférence sur les ressources disponibles lors de la Semaine nationale des aidants. Ces actes de normalisation progressive créent les conditions psychologiques dans lesquelles les salariés aidants osent se manifester et demander les adaptations dont ils ont besoin — réduisant drastiquement le coût du silence que supportent actuellement la plupart des organisations.
7.2 Former le management de proximité : le levier à l'impact le plus rapide
Dans la chaîne d'accompagnement des salariés aidants — qui va de la politique RH décidée en CODIR aux gestes du manager quotidien — le manager de proximité est l'acteur le plus décisif et le plus souvent oublié dans les dispositifs de formation. C'est lui qui voit les premiers signaux, qui peut engager la première conversation, qui accorde ou refuse les aménagements du quotidien, et qui détermine si le salarié a l'impression d'être soutenu ou ignoré. Pourtant, il est le maillon le moins formé et le moins équipé. Former les managers de proximité à la détection précoce, à la posture d'écoute et aux leviers d'adaptation est l'investissement RH à l'impact le plus rapide et le plus durable sur les indicateurs aidants.
La formation DYNSEO Risques psychosociaux (RPS) : le rôle du manager de proximité intègre les situations des salariés aidants dans sa couverture des RPS. Elle donne les clés pour identifier les situations à risque, engager des conversations de soutien, et orienter vers les ressources appropriées — sans dépasser le périmètre du manager ni empiéter sur la sphère privée du salarié. Déployable en multi-licences et finançable OPCO, elle peut équiper l'ensemble d'un réseau de managers dans un délai court — souvent bien plus rapidement et à moindre coût qu'une formation présentielle traditionnelle. Pour les organisations qui souhaitent aller encore plus loin dans la sensibilisation, combiner la formation managers avec une sensibilisation de l'ensemble des équipes via la plateforme DYNSEO crée une cohérence culturelle que les formations isolées ne peuvent pas produire.
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❓ FAQ — Salariés aidants : questions des DRH et managers
1. Un manager est-il obligé de donner suite à la demande d'aménagement d'un salarié aidant ?
Il n'existe pas d'obligation légale générale pour l'employeur d'accorder des aménagements à un salarié aidant en dehors du congé proche aidant légal. En revanche, l'obligation de sécurité (art. L4121-1 Code du travail) inclut la prévention des RPS — si le refus d'aménagement contribue à une dégradation de la santé mentale du salarié, l'employeur peut voir sa responsabilité engagée. La bonne pratique est d'examiner chaque demande avec bienveillance, d'accorder ce qui est possible sans nuire à l'organisation, et de documenter les échanges. Dans les entreprises dotées d'un accord QVCT incluant les aidants, les engagements pris par voie d'accord collectif créent des droits plus clairs.
2. Comment gérer un salarié aidant dont la situation impacte objectivement la qualité de son travail ?
La situation doit être adressée sur deux registres simultanément — pas séquentiellement. D'un côté, reconnaître la situation et proposer des aménagements (c'est le rôle du manager bienveillant). De l'autre, être clair sur les exigences minimales de qualité et de présence qui ne peuvent pas être descendues sans impact sur l'équipe. Ces deux registres ne sont pas contradictoires : « je comprends ta situation et je veux t'aider à trouver un équilibre » et « voici ce dont l'équipe a besoin pour que ça continue à fonctionner » peuvent coexister dans la même conversation. Si les aménagements proposés ne suffisent pas à maintenir le niveau requis, l'orientation vers la médecine du travail ou un congé temporaire est à envisager.
3. Comment parler de la situation d'un salarié aidant aux autres membres de l'équipe ?
Sauf accord explicite du salarié, sa situation d'aidant est confidentielle. Le manager ne peut pas communiquer à l'équipe les raisons des aménagements accordés. En revanche, il peut communiquer les modalités organisationnelles sans en donner la cause : « Sophie va travailler certains matins depuis chez elle » ou « Les disponibilités de Marc ont évolué — je compte sur l'équipe pour s'adapter » sont des formulations qui respectent la confidentialité. Si des jalousies ou des incompréhensions émergent dans l'équipe, le manager peut rappeler le principe général : « Chacun peut traverser des situations personnelles qui nécessitent un ajustement temporaire — je l'ai fait pour Sophie aujourd'hui, je le ferais pour chacun d'entre vous si le besoin se présentait. »
4. Le congé de proche aidant est-il rémunéré ?
Le congé de proche aidant légal n'est pas rémunéré par l'employeur — mais depuis octobre 2020, une Allocation Journalière du Proche Aidant (AJPA) est versée par la CAF pour compenser partiellement la perte de revenus. En 2024, elle s'élève à 69,65 € par jour pour une personne seule et 58,59 € pour une personne en couple, dans la limite de 66 jours sur toute la vie (renouvelable après reprise d'activité). Certaines entreprises choisissent, par accord d'entreprise, de maintenir tout ou partie du salaire pendant le congé proche aidant — un avantage fort pour la marque employeur dans les secteurs concurrentiels.
5. Comment inclure le sujet des salariés aidants dans la politique QVCT sans que ce soit vécu comme intrusif ?
La communication interne sur le sujet aidants doit être informative, non stigmatisante et orientée vers les ressources disponibles — pas vers l'incitation à se déclarer. Des messages du type « Si vous vous reconnaissez comme aidant d'un proche, voici les dispositifs disponibles dans notre entreprise » sont bien différents de « Dites-nous si vous êtes aidant ». La semaine nationale des aidants (chaque année en octobre) est une bonne occasion pour communiquer de façon visible et non intrusive. L'intégration dans le règlement intérieur ou les accords d'entreprise d'un chapitre « accompagnement des situations personnelles difficiles » (incluant les aidants) donne un cadre clair sans cibler individuellement.
6. Quelles ressources externes peut-on orienter vers un salarié aidant ?
Plusieurs ressources nationales sont disponibles gratuitement : le portail gouvernemental pour-les-personnes-agees.gouv.fr, l'ADMR (réseau d'aide et de services à domicile), les associations maladie-spécifiques (France Alzheimer, APF France Handicap, Unafam pour la psychiatrie), et le numéro national d'information des aidants 3114 (numéro national de prévention du suicide, utilisé aussi pour les aidants en détresse). En entreprise, si un Programme d'Aide aux Salariés (EAP) existe, il est souvent l'outil le plus immédiatement accessible. L'assistante sociale du CSE, si elle existe, est une ressource précieuse pour les démarches administratives.
7. Comment adapter l'évaluation annuelle d'un salarié aidant ?
L'entretien annuel d'un salarié aidant mérite un ajustement sur les objectifs — pas sur les standards de qualité, mais sur le volume et la temporalité des missions assignées. Si des objectifs ont été définis avant que la situation d'aidance ne commence ou ne s'intensifie, ils peuvent être légitimement révisés en cours d'année sans attendre le bilan annuel. L'entretien lui-même est l'occasion de faire le point sur les aménagements en place, d'évaluer s'ils ont suffi, et d'en ajuster certains si la situation a évolué. La mention de la situation d'aidance dans le compte-rendu d'entretien ne se fait qu'avec l'accord explicite du salarié.
8. La formation DYNSEO sur les salariés aidants peut-elle être déployée en intra pour nos équipes RH et managers ?
Oui — la formation certifiante DYNSEO « Salariés aidants : accompagner sans perdre ses talents » est disponible en licences multi-collaborateurs pour un déploiement intra-entreprise à l'échelle d'une DRH, d'un réseau de managers ou d'une business unit. Elle peut être financée par l'OPCO de votre branche, intégrée dans le plan de développement des compétences, ou déployée dans le cadre d'un accord QVCT. Elle peut être complétée par d'autres formations du catalogue B2B DYNSEO (RPS, burn-out, santé mentale, handicap invisible). Contactez l'équipe DYNSEO pour un devis groupé et les modalités de déploiement adaptées à votre structure.
